Monetizzazioni e marketing dai social media e dal 2.0

Non senza una punta di compiacimento stamane ho letto l'intervista di Raffaele Rovati (Finanza&Mercati) al responsabile digital media di Matrix, Giancarlo Vergori, che sostiene in pieno la mia tesi sul web 2.0... cito letteralmente: "Il web 2.0 non è nulla di nuovo. I social network, le comunità, già esistevano. L'unica differenza, puramente tecnologica, è il miglioramento degli strumenti...".

Passato il compiacimento, mi ha colpito la sua riflessione sulle difficoltà di comunicare al mercato italiano cos'è il web 2.0: ovvio, non creda faccia riferimento a Barilla e Fiat, ma al solito, maggioritario, molto produttivo tessuto economico italiano, che è fatto di tanto spirito imprenditoriale, ma scarsa attenzione ai sistemi di gestione della conoscenza. Forse quelli di Matrix hanno difficoltà a vendere il web 2.0 alla stragrande maggioranza delle imprese italiane? Beh, non credo siano gli unici....

E`vero, il mercato della pubblicità online tiene e cresce sempre a 2 cifre, ma ricordavo i dati visti appena 5 mesi fa di una ricerca USA commissionata da Microsoft e dalla quale risultava che il 59% della piccole imprese americane non si erano ancora avventurate sul territorio del search engine marketing... per non dire che molti preferivano avere a che fare con la dichiarazione delle tasse piuttosto che maneggiare un piano di search marketing.

I considerazione: mal comune mezzo gaudio, siamo indietro noi ma lo sono anche loro.

II considerazione: se si è intimiditi dal very friendly marketing delle parole a pagamento, in effetti la trovata del 2.0 non aiuta molto ad alfabetizzare (fatta eccezione per i grandi, che hanno sempre tante risorse da spendere e quindi possono sperimentare nel bene e nel male... spesso, nel male!).

Poi, a caccia di dati, scopro questo report di Knowledge Networks che mette in discussione l'efficacia dei social media sulle decisioni d'acquisto: sembra che facebook, twitter & Co. rientrino nelle forze random della lunga coda di marketing in quanto ad influenza sul comportamento dei consumatori. Meno del 5% (campione: 418 intervistati) dichiara di far riferimento ai social network in merito alle decisione d'acquisto di 8 differenti tipologie di prodotto-servizio.

I considerazione: che la nutella sia tra i brand vincenti su facebook non significa che se ne venda di +, però certo è una buona misura dell'intensità del legame tra consumatori e marche.

II considerazione: siamo ancora in fase d'avanzata immaturità, e come detto sopra, chi può corre e si lancia sul noto ignoto 2.0.qualcosa.... un pò come accade quando si affacciò sul mercato il CRM: e tutti a correre sul crm, ma alla fine ci sono solo banche, telco e assicurazioni, mentre la piccola impresa è ancora da alfabetizzare checchè se ne dica

III considerazione: è stata una lunga giornata e me ne vado a letto... buonanotte!

NETpromoter: i cattivi profitti degli sms troppo costosi

La notizia del 7 maggio apparsa su Repubblica mi ha ricordato il capitolo introduttivo del libro di Frederick Reichheld "The Ultimate Question" (pubblicato in Italia dai tipi della ETAS ed acquistabile su IBS) in cui si discettava su buoni e cattivi profitti.

Negli interventi che tengo parlando di CRM è ormai costume partire proprio da questo paradosso, che i profitti possono anche essere negativi, se conseguiti a spese degli utenti - consumatori.

Aldo Fontanarosa su Repubblica sembra aver colto in pieno la questione (cito alla lettera):

" L'analisi divide gli italiani in due grandi gruppi: il 75% manda gli Sms a condizioni di favore perché aderisce a offerte speciali. Sono soprattutto i giovani a selezionare i pacchetti vantaggiosi. Ma un pezzo importante di società, il 25%, si fa spellare perché paga ancora il messaggino a prezzo pieno: 15 centesimi. Questi "polli" - chiamiamogli così - rappresentano una riserva preziosa per gli operatori della telefonia. Garantiscono il 77% delle entrate di questo mercato. "

E' esattamente la situazione che ha visto protagonista il settore bancario USA negli anni immediatamente precedenti la Grande Crisi che, a dispetto di febbre aviaria e porcina, ha colpito senza pietà tutte le principali economie del globo. Ad esempio, consentivano agli utenti di fare a "modo loro": ritirare ai bancomat somme superiori alle reali disponibilità dei clienti che venivano poi gravate con pesanti commissioni... al punto che è dovuto intervenire il Congresso americano per mettere fine a queste pratiche vessatorie.

Beh, un altro spunto di riflessione in vista del mio intervento su Customer satisfaction e i principi del NETPromoter che terrò a giugno per gli olandesi di Conto Arancio...

LOST in CRM: lunga e diritta correva la strada...

ma l'auto non corre veloce!

No, non sto parlando degli ultimi sviluppi all'estero del gruppo FIAT. Le parole di Guccini le ho prese in prestito per fare una veloce riflessione sullo stato dell'adozione del CRM in Italia.

Lo spunto è nato da una conversazione telefonica (via Skype) tenuta ieri con Davide Valpreda, senior manager in Sinerga, dinamica agenzia di consulenza direzionale alle porte di Torino.

Tutto è nato dal fatto che il mio studio ha stretto lo scorso anno una partnership per la distribuzione in Italia di ZohoCRM, soluzione tecnologica per la gestione delle relazioni con i clienti in modalità Saas, a detta di molti la migliore soluzione FREE per l'ingresso del CRM in realtà di piccole-medie dimensioni.

Lascio ad un altro post una recensione approfondita su Zoho e torno al centro della questione:

dopo circa 10 anni in cui in Italia si parla di CRM qual'è lo stato dell'arte della diffusione e adozione all'interno dell'impresa italiana?

Tolte le banche, i grandi gruppi assicurativi, TELCO, aziende Hi tech e alcuni gruppi della GDO

non si può dire che il CRM abbia in Italia la penetrazione che ci si attendeva all'inizio del nuovo millennio. Mi si dirà: facci vedere i numeri.... Vi dirò: i numeri cercateli altrove. In questa sede non mi va di parlare sulla base delle statistiche, che sono fotografie piatte di realtà molto più complesse. Parlo dal basso delle conversazioni quotidiane che ho con titolari e responsabili marketing della piccola e media impresa italiana, e lo faccio perchè sembra che l'ampia adozione di fogli excel non sia un fenomeno che ha infettato solo i miei interlocutori, (generalmente tra Lazio, Toscana, Emilia Romagna e Veneto) ma anche la più avanzata provincia sabauda così come la Padana lombarda.

Lo so, so che parlare oggi di CRM può risultare meno alla moda che cinguettare di WEB 2.0, social marketing, SEO e duepuntizeri vari. Però le mode passano, ma i problemi restano.

Credo che debba far riflettere la scarsa diffusione di una cultura del cliente: questo malanno non ha occhi di riguardo per nessuno, e risulta evidente anche nell'esperienza quotidiana di consumatore alle prese con banche e operatori di telefonia mobile (che pur hanno investito molto sul CRM, a detta delle statistiche). Quindi il problema non è se hanno o meno il CRM se prima non c'è questo spostamento necessario nel dare voce e potere ai nostri interlocutori.

Io credo che anche quanto va tanto di moda oggi (vedi sopra) si risolva, nel nostro paese e nell'ottica delle relazioni azienda vs cliente, in una grande onda di comunicazione priva di impatto reale. Condannandoci, per l'ennesima volta, a restare indietro. Persi e disorientati, come accade ai protagonisti dell'ultima serie di LOST (la V) alle prese con la trottola del tempo...

In che modo il customer relationship management può aiutare a superare la crisi economica

Il titolo del post è abbastanza ambizioso... andiamo al sodo: se per crm intendiamo solo la parte tecnologica, siamo fuori pista.
Qui bisogna partire dalla strategia e dalle idee.
Ad esempio, "fidelizzare" è la stessa cosa che "conservare" i clienti?
E' vero, spesso come formatore sono il primo a cadere nell'inganno che il termine retention sia sostanzialmente simile a quello di loyalty.

Ma se approfondiamo l'etimologia delle parole emerge una differenza che può aiutarci nella sfida proposta nel titolo.
Il termine "fedeltà", senza altri attributi (mentale, cognitiva, comportamentale, etc...) non può che riferirsi ad un vincolo forte sotto il profilo emozionale tra l'azienda e i suoi clienti. Il cliente fidelizzato è un testimonial convinto della validità della sua scelta, non solo relativamente al prodotto, ma anche a livello del fornitore di quella proposta di valore.

Il termine "retention", che in italiano potremmo tradurre in "conservare", dovrebbe pertanto qualificare quei programmi finalizzati ad evitare la perdita dei clienti, nel migliore dei casi quelli che apportano valore all'azienda, ma che nella realtà continuano a premiare clienti che potremmo definire "opportunisti" o magari quelli legati semplicemente da vincoli inerziali o condizionali.

L'attuazione dei programmi di fidelizzazione e retention dovrebbe poi essere occasione per l'azienda di creazione di conoscenza, ovvero la sua capacità di poter captare sul mercato quei clienti di cui ha veramente bisogno.

Laddove non si verifichino le condizioni appena illustrate, accade che le politiche di customer relationship management siano oggetto di scherno, come testimonia questo articolo pubblicato da la Repubblica lo scorso dicembre.
Allora episodi come quello riportato in questo post indicano che è pura follia premiare la scelta di un cliente a non andare via con un assegno circolare?

Il cliente affezionato è un costo? Lo è, ma vale la pena sostenerlo quando apporta un valore più che proporzionale agli sforzi aziendali di fidelizzarlo.

Marketing 2.0

Dopo il web 2.0, il Festival dell'economia al cubo, il sesso 3.xxx e l'Alitalia x.x rischiamo di dover fare i conti anche con il Marketing 2.0.

In tutta onestà non so dirvi chi abbia coniato in termine. In rete non è difficile imbattersi in tracce interessanti, come il blog di Emmanuel Obadia o la community dedicata all'argomento.

Ciò che vi propongo è un'edizione italiana del MANIFESTO DEL MARKETING 2.0, che potete leggere nella sua edizione originale in spagnolo (sotto licenza Creative Commons) e che ho recentemente presentato in occasione dei workshop tenuti all'interno del Festival dell'economia al cubo (che a dispetto del nome è stato un evento ricco di contenuti e ben organizzato sotto la supervisione di Francesca Chiocci).



Da premettere: non provo alcuna eccitazione al proliferare di questo suffisso. Comprendo la necessità degli operatori del settore - meno quella dei professionisti della conoscenza - di ritagliarsi una nicchia o migliorare il proprio posizionamento puntando sull'adozione di nuovi termini, ma questa sarebbe una pratica efficace se ai nuovi termini corrispondessero effettivamente nuovi contenuti. Invece siamo fermi all'età del dado concentrato: come lo si voglia chiamare, i piatti conditi con il glutammato di sodio avranno piu o meno tutti lo stesso sapore.

Ma torniamo al nostro marketing 2.0.
I concetti di fondo sono quelli mutuati dal Permission Marketing di Seth Godin, i sani principi della Customer Satisfaction ed i fondamenti delle pratiche relazionali tipiche del Customer Relationship Management.
Non resta che spendere qualche minuto del vostro tempo per addentrarvi nei meandri del Marketing 2.0 !!!

L'era del consumatore attivo, del social network e del granular social network

Il CRM, considerato sempre di più uno strumento indispensabile nelle mani di un' impresa che fonda la sua strategia a lungo termine e finalizzato principalmente a fidelizzare i clienti, fonda le sue radici sulla conoscenza approfondita di questi ultimi, dei loro comportamenti, delle loro preferenze, dei loro interessi e del loro ambiente/contesto di riferimento.

Nell’era denominata dei "social network e del consumatore attivo", però, le cose non sono così semplici come generalmente si crede siano. Se prima dell' avvento di mezzi di comunicazione sempre più all' avanguardia e accessibili a tutti (quale internet) esisteva spesso una forte assimetria informativa tra imprese e consumatore a svantaggio di questo ultimo e il cliente era considerato più come un'entità se stante, ora, invece, il cliente è sempre più consapevole della realtà delle marche e prodotti, è capace di comunicare, di interfacciarsi sempre più frequentemente con gli altri suoi simili, di ricevere informazioni da tante sorgenti diverse.

Questa evoluzione rapida e radicale del consumatore, analizzata dal punto di vista della dimensione cognitiva ma anche quella selettiva dell'individuo (il consumatore nelle sue scelte è sempre più esigente), ha fatto emergere negli anni la consapevolezza che non basta più curare la relazione con il cliente o un prospetto attraverso, ad esempio, un semplice programma capace di inviare e-mail più o meno personalizzate per augurare buon compleanno e che per fidelizzare un cliente è necessario analizzare a fondo la realtà in cui il cliente è immerso, interagisce e agisce.

A conferma di quanto sopra detto, Paul Greenberg, Chief Customer Officer of BPT Partners e autore di "CRM at the Speed of Light", sostiene che il modo in cui comunichiamo è cambiato significativamente. Le persone ora hanno fiducia su "qualcuno come me" in più di quanto esse abbiano fiducia nei loro parenti. I clienti sono più esigenti di quanto essi non lo sia mai stati e insistono sempre di più, non tanto su quello che può essere solamente venduto loro, ma sul fatto che essi rappresentano un veicolo di trasmissione di messaggi ai propri simili. I clienti, inoltre, insistono per possedere una loro personale esperienza con una società e possedere il loro rapporto con quella società. È fondamentale pertanto per le imprese occuparsi di questo nuova tipologia di cliente - un cliente di cui ci si deve occupare, volere o non, preparato o no.

Le imprese devono quindi interiorizzare questo nuovo paradigma culturale che vede il cliente come un nodo attivo di una rete di contatti sempre più fitta e inestricabile, di cui le imprese stesse possono parte integrante, e che deve essere analizzata nella sua totalità per comprendere le motivazioni che spingono all'azione l' individuo/consumatore.

Tale rete, strutturata su individui con possono condividere interessi comuni e dalle relazioni infinite che si possono creare tra di essi, viene definita, come già citato, Social Network.

Per fornire una definizione più precisa: per social network (o rete sociale) ci si riferisce ad un gruppo di persone unite da interessi comuni. Interessi di tipo professionale, hobbies, relazioni amorose ecc. Sul Web, ad esempio, l’interazione di gruppo viene favorita da siti dedicati e dai “social software”, strumenti in grado di facilitare la collaborazione e lo scambio di informazioni. Rientrano in questa definizione i blog, le comunità wiki, i sistemi di tagging. (Fonte: www.oneweb20.it/11/03/2007/formare-sul-social-networking/)

A riguardo è interessante la teoria del Granular Social Network, che può essere interpretata come una possibile evoluzione del concetto di Social Network presentata e auspicata da Thomas Vanderwal (a tal proposito invito ad accedere al sito www.vanderwal.net/random/index.php dove viene data una spiegazione dettagliata), di cui riporterò di seguito una traduzione e rielaborazione in versione ridotta.

L' idea alla base è che come individui abbiamo specifici interessi e ci relazioniamo quotidianamente ad altri individui, anche essi con propri interessi, che non necessariamente coincidono completamente con i nostri. Tutti noi abbiamo interessi parziali negli altri, nei loro interessi e in quello che ci possono offrire.

Gli strumenti sociali hanno bisogno di abbracciare la granulosità

Secondo Vanderwal, gli attuali strumenti sociali devono ancora afferrare questo concetto di granularità e i pochi che lo hanno colto hanno fatto solo piccoli passi in avanti. Il problema sta nel comprendere velocemente la complessità di questo sistema, che può essere destrutturato fino ad ottenere due variabili: 1) le persone e 2) gli interessi.

La Sociale Rete Granulare inizia con una persona e i vari e numerosi interessi che essa può avere.

Nell'esempio proposto da Vanderwal sul sito sopracitato si utilizzano per semplicità solo cinque campi di interesse (lavoro, musica, film, cibo e andando in bicicletta), non considerando i diversi gradi di interesse che si possono avere per ciascuno di essi. Questi sono alcuni degli interessi che possiamo avere e su cui condividiamo informazioni. Questa condivisione di informazioni può essere effettuata attraverso un servizio, molti servizi o attraverso strumenti digitali.

Le nostre vite sociali contengono i nostri interessi e, poichè sono definite sociali, anche altre persone, che rappresentano i nostri contatti, le quali possono condividere i nostri interessi anche se, nella maggior parte di casi, non li condividono totalmente o non hanno la stessa nostra prospettiva su di essi.

Mappare gli interessi con i contatti

Si vede che, quando tracciamo una mappa degli interessi attraverso solo sei contatti, questa mancanza di interessi completamente condivisi rende le cose molto più complicate rispetto a quando consideriamo un solo semplice contatto.

Prendendo ad esempio Facebook e il relativo grafico sociale può emergere che è ancora lontano dall' afferrare questa granulosità dato che è ancora uno strumento goffo per condividere, trovare, catturare questa granulosità.

Se pensiamo, ad esempio, di provare un nuovo servizio che ci piace inerente alla musica ci accorgiamo che non possiamo facilmente raggruppare e identificare le persone interessate a quel nuovo servizio attraverso un social network come Facebook, ma potrebbe essere un più facile se utilizzassimo altri servizi focalizzati su quell'area di interesse.

Cogliere questi aspetti e vederli come una rappresentazione relativamente semplice di Reti Sociali Granulari, permette di iniziare a riflettere sugli strumenti sociali che stiamo costruendo.

Secondo Vanderwal, essi necessitano di comprendere i nostri interessi granulari. I gruppi FaceBook ,così come i listserves e le altre liste di gruppi, hanno bisogno di comprendere la natura e la granulosità degli interessi individuali e solo così potranno essere utilizzati come strumenti di "filtro" nel tempo. Questo concetto deve essere compreso e deve implementato negli strumenti che realizziamo.

Le rete sociali digitali, quindi, iniziano ad avere un valore veramente significativo quando mostrano chi è legato con che cosa e il perché dell' interesse.

Secondo Vanderwal attualmente siamo ancora lontani dall'effettiva ed efficace realizzazione di questa teoria.

INCANTARE IL CLIENTE

Fidelizzare un Cliente può essere 25 volte meno costoso che conquistarne un nuovo. Inoltre: Fidelizzare il 5% in più della Clientela può aumentare il guadagno di un`impresa fino a 75%. Nel settore bancario, per esempio, il Cliente che acquista un unico prodotto di una determinata istituzione ha il 50% di probabilità di cambiare banca nel corso dell`anno, mentre al Cliente che ha acquistato quattro, o più, prodotti sarà quasi impossibile passare a un altro concorrente.

I dati della Harvard Business Review, sono citati da Jummy Cygler, direttore-presidente del Resolve! Enterprise Services, che dice: “Investire nella relazione con il Cliente è una delle principale proposte del CRM e quando applicata correttamente può avviare una crescita per le imprese. È necessario avere chiaro che in un numero considerevole di settori, la maggior parte dei Clienti è deficitaria nel primo anno, mentre comincia a produrre guadagno a partire dal secondo anno.”

Il presidente da Peppers and Rogers Group do Brasil, Weslyeh Mohriak valuta che nel commercio al dettaglio, conquistare un nuovo Cliente di solito è otto volte più costoso che vendere a quelli già consolidati. “Ogni imprese, in ogni settore deve definire il valore strategico di un Cliente. Il CRM è lo strumento per conoscerlo. Conoscere, differenziare, personalizzare prodotti e servizi e stabilire una relazione solida con il Cliente è il binario stabilito da questa metodologia; un buon elenco di Clienti fedeli può produrre una differenziazione competitiva consistente per una impresa nel mercato,.” dice Mohriak. Egli crede che la recezione di questa metodologia porterà a un boom di adozioni del CRM in Brasile.

Denise Von e Ricardo Tarabay, insegnanti del CRM nella ESPM, lavorano con statistiche secondo cui, in media, il 15% dei Clienti produce dal 60% al 70% del guadagno di un`impresa. Per questo motivo, è terminata l`era dei marketing di massa. L`invio di lettere personali produce appena un ritorno di circa il 2%. Invece l`invio ai Clienti già sottoposti ai sondaggi e divisi in gruppi omogenei dagli strumenti del CRM, può produrre un ritorno del 60%.

Tali strumenti permettono di identificare i Clienti di maggior potenziale (CMP) e i Clienti di maggior valore (CMV); sono questi che devono essere seguiti con maggiore attenzione, a partire dalla determinazione del valore strategico di ognuno. Investire R$ 10,00 per trattenere un Cliente che spende R$ 15,00, è già vantaggioso. Se un`impresa conosce qual è il costo di ogni Cliente, conoscerà il costi dell`investimento.

Corrispondenza, propaganda mirata, marketing diretto, e-marketing, servizio personalizzato sono alcuni dei processo operazionali previsti nel manuale del CRM. Questo può indicare a quale Cliente deve essere applicata una (o più di una) di queste tecniche. “Uno dei principale presupposti del CRM è fidelizzare Clienti diversi in modo diverso, differenziato.”dice Alberto Serrentino, socio consulente di Gouvea de Souza & MD. Questa metodologia differisce dai programmi di fedeltà che massificano l`universo dei Clienti senza tener conto del valore strategico di ognuno. “Cercare dati sopra i Clienti e lavorare la massa critica in modo differenziato e integrato tale da generare azione individualizzate, è uno dei requisiti del CRM.” Serrentino cita il caso della catena britannica Tesco che adottò il CRM nel 1995 e, a partire da quel momento, raggiunse l`obiettivo di superare i concorrenti.

Prezzi e prodotti non sono più i principali differenziali che contano nel mercato, bensì il servizio e rapporto con il Cliente. Adesso non si valuta il Market Share, ma il Customer Share.

L`importante è stabilire una relazione che nessuna delle parti abbia interesse a interrompere. Infatti, nella vita coniugale o nel mercato, oggi difficilmente qualcuno mantiene un legame senza convenienza. Un buon rapporto è fondato sulla capacità di servire meglio anziché di tenere legato il Cliente, indipendentemente dalla situazione del mercato o dal prezzo del prodotto.

È fondamentale preparare la cultura corporativa, la postura e i processi. Solo dopo vengono il software e le tecnologie, perche con il CRM tutto converge da fuori verso l`interno.

Il processo de vendita di un prodotto o servizio, in generale, coinvolge vari contatti tra l`impresa e il Cliente. È un importante generatore d’informazioni che vanno ad alimentare la banca dati dell’applicazione del CRM, la gestione della relazione con il Cliente. Poichè i dati possono essere raccolti per mezzo di canali diversi (venditore, call center o internet, tra gli altri) l`uso di software che automatizzano questo processo può essere di grande aiuto, principalmente nello standard e nell`incrocio dei dati raccolti. Per questo, i principali pacchetti di soluzioni per CRM dispongono di moduli specifici per l`automazione di vendita. La Siebel, per esempio, offre il Siebel Sales che può essere utilizzato per la vendita per telefono o diretta (computer mobile o handhelds). Lo stesso strumento serve per il venditore, per il suo gerente e, anche, per il direttore, che hanno bisogno di fare il piano strategico dell`impresa.

Il Compushop ha lanciato in Brasile un software per automatizzare la forza-vendita destinata al mercato delle piccole e medie imprese. Chiamato CampuCRM, il prodotto funziona sul una piattaforma Lotus Notes e può essere integrato a vari software gestori di banche dati (oracle, SQL, ecc) e accessibile via internet. È costituito da vari moduli: elenco dei Clienti, contatti di visita (identificazione del Cliente, chi tiene il contatto e l`argomento trattato), relazione di visita (incluse possibilità di vendita al Cliente) e forecast (previsione di vendita).

Quando un Cliente di una libreria riceve un e-mail sul lancio di un`opera che è esattamente quella che stava cercando, è molto probabile che sia stato il bersaglio di una campagna di marketing elaborata con l`aiuto del CRM. È una strategia di vendita destinata a soddisfare il consumatore e a incrementare le vendite delle imprese. Per superare il problema della crescita accelerata dei Clienti sono state create tecniche e software che automatizzano la raccolta di informazioni su di loro (preferenze, abitudini, frequenza di acquisti e addirittura eventuali reclami).

CATENA PÃO DE AÇUCAR AUMENTA VENDITA COM PROGRAMMA MAIS (PIÙ)

La corretta introduzione del CRM, ha provocato ai punti vendita della catena dei supermercati brasiliana Pão de Açúcar un aumento del 25% nella frequenza e del 13% nelle vendite. Nel primo anno di attuazione del programma di relazione Mais (Più), grazie agli strumenti e alla metodologia del CRM, i risultati sono stati abbastanza positivi.

“Il programma permette di conoscere i nostri Clienti uno a uno, non come campione, e di indirizzare azioni focalizzate sul loro profilo e sul loro bisogni.” dice Cristina Álvares, Manager Marketing del Pão de Açucar. “Conferisce anche una differenziazione della nostra marca sul mercato.”

Il programma, simbolizzato dalla tessera di fedeltà Mais, in quel periodo raggiungeva 147 punti vendita della catena – 122 nello stato di São Paulo, 22 a Fortaleza e 3 a Teresina e, di conseguenza, 1,2 milioni di famiglie sono state tesserate. Nell`anno successivo è stato esteso ai punti vendita di Curitiba e Brasília e in seguito è stato disponibile per i Clienti che utilizzano internet.

“Finora sono stati investiti circa cinque milioni di reais. La maggior parte è stata impiegata nell`acquisto di tecnologie e software di CRM.” – spiega Silvio Laban, direttore amministrativo. La scelta è caduta sul software MarketExpert, sviluppato dalla NordAmericana RMS, con sede nel Connecticut. “È stato il sistema più adeguato alla complessità dell`operazione e al volume dei Clienti sia per categorie sia per numeri di individui. Sono stati impiegati altri softwares complementari (della SAS), e anche un server Risc. Sono occorsi tre mesi per impiantare questa tecnologia.”

L`applicazione ai punti vendita è stata attuata dall`equipe della catena. Per esempio, 400 impiegati lavorano sull`interpretazione dei dati, sulle indagini, alla realizzazione di manifestazioni propagandistiche e all`invio di omaggi ai punti vendita, al fine di fare azioni personalizzate per ogni Clienti tesserato. I software permettono di identificare on-line ogni Cliente al momento in cui la sua tessera Mais arriva alla cassa. Questa “legge” la tessera, l`operatore riceve sul monitor le informazioni relative a quel Cliente(età, data di nascita, profilo e valore médio degli acquisti) e può offrire un omaggio, uno sconto o inviare a domicilio un`offerta sconto speciale adatti alla tipologia del Cliente. Per creare un`atmosfera più familiare e coinvolgente, l`operatore può anche chiamare il Cliente per nome. La periodicità dell`offerta è mensile; per esempio in un mese vengono identificati i Clienti che acquistano prodotti cosiddetti “salutistici” (pane e pasta integrale, prodotti dietetici, frutta e verdura biologici) e viene loro proposta un`offerta di un coupon per ritirare un prodotto da forno al banco panetteria dello stesso supermercato. Oppure: ai Clienti con figlie fra i tre e i quattordici anni si può regalare materiale scolastico nel periodo che precede la ripresa delle lezioni. Invece un Cliente che fa acquisti per R$ 100,00 o più, riceve un biglietto di ingresso per un parco tematico della zona.

“Abbiamo scoperto che il Cliente desidera un riconoscimento di fedeltà, più che una ricompensa” afferma Cristina Álvares. L`omaggio può essere sostituito da un messaggio di auguri nel mese del suo compleanno, oppure da un invito a una conferenza tenuta da un pediatra (per le giovani mamme, identificate dall`acquisto di pannolini) o da un omeopata (per consumatori di prodotti “salutistici”) e così via. Il programma ci permette di analizzare non solo ogni Cliente ma anche il punto vendita e la regione dov`è localizzato.” Per esempio ci sono rioni dove abitano soprattutto persone sole. Per loro, il Pão de Açúcar invia una lettera personale con invito a conoscere il settore di rosticceria del supermercato rionale, dove si trovano piati pronti.

Il maggior sforzo nell`applicazione del programma è stata la formazione degli operatori di cassa, che leggono i dati di ogni Cliente alle termine della spesa. “Più di 2.500 operatori sono stati formati, oltre ai gerenti e ai responsabili dei settore. Abbiamo ricevuto molti elogi dai Clienti nella nostra Centrale di Ascolto”- dice Cristina Álvares. "Nonostante tutte le attenzione, sorgono ancora reclami, quasi sempre causati dalla eventuale scarsità di omaggi.”

La relazione con il cliente e la fedeltà

All`inizio del XX secolo, l'economia era concentrata sul territorio: i commercianti e i banchieri conoscevano i loro Clienti - che abitavano nelle vicinanze - e sapevano quali erano i loro bisogni d'acquisto e le richieste bancarie. proprio in questo periodo nasce la forma più primitiva della CRM (Customer Relationship Management), cioè la gestione della relazione con i propri Clienti.

All`inizio del nuovo millennio, le aziende cominciarono a usare la tecnologia dell`informazione (TI) per sviluppare i principi della commercializzazione e le prestazioni di servizi. Oggi, per capire le esigenze dei propri Clienti è necessario aggiornare i sistemi informatici con dati molto dettagliati, ottenuti per mezzo di diversi dispositivi di computazione e d’interazione con i Clienti stessi. I dati sono incrociati, sommati e trasformati in informazioni che sono inserite in un banco dati specializzato. In un mondo di computer, di applicazioni di software personali e di strumenti di software analitici, i gerenti di marketing possiedono potere di segmentare e indirizzare le opportunità di acquisto di maggiore interesse per i Clienti, ottenendo migliori risultati sul piano strategico. Il Cliente è il punto focale del marketing, per questo le strategie devono essere indirizzate per soddisfare i suoi bisogni e desideri.

Il termine Cliente è stato usato per la prima volta all`inizio del secolo scorso ma le aziende, per capire il significato hanno impiegato quasi cento anni.La relazione con la Clientela induce i fornitori o prestatori di servizi a cambiare continuamente preparandosi ai nuovi stimoli; questo per raggiungere l`obiettivo di incrementare i guadagni, di ottenere una maggiore fetta del mercato (marketshare) e, principalmente, conservare la fedeltà dei loro Clienti. Negli anni novanta il Cliente cessa di essere "cacciato" per essere "coltivato"; le grandi aziende mondiali decidono per la propria clientela attuando strategie e piani di marketing finalizzati alla vendita di ciò che veniva prodotto dalle industrie senza preoccuparsi minimamente di andare incontro ai bisogni del Cliente che non aveva potere di decidere quello che giudicava migliore poiché la possibilità di scelta era minima. L`epoca in cui Henry Ford diceva che qualcuno poteva scegliere il colore della macchina che voleva "una volta che questa fosse nera", è finita nell`attimo in cui qualcuno ha deciso di sentire quello che il Cliente davvero voleva.

Oggi i Clienti esigono dei fornitori o prestatori di servizi, flessibilità, disponibilità, creatività e ovviamente, prezzi buoni. Sono necessarie nuove tecniche per scoprire questi attributi, affinché le imprese raggiungano esiti positivi in questo mondo di bisogni, preferenze, comportamento e fedeltà dei Clienti in costante mutazione.

Come convincere un Cliente a essere fedele è un’impresa o una marca (brand)? Sono tante le opizione di carta di fedeltà nello stesso settore di mercato. I professionisti di marketing dell’American Airlines, ad esempio, crearono il più importante programma di fedeltà per quell`epoca (anni 80): l`Advantage Frequent Flyer Program. Questo programma offriva un vantaggio speciale e ha dato inizio o ha accelerato il processo di fidelizzazione della clientela (attraverso una conoscenza accurata della stessa, delle sue abitudini di consumo, delle sue preferenze) raggiungendo nuovi clienti e scoprendo come l`impresa avrebbe potuto offrire più attenzioni e servizi personalizzati. Fino all`anno 2003 l’American Airlines era la compagnia aerea che poteva vantarsi del maggior numero di Clienti 'fedeli' nel settore.

L’One Word Airlines Alliance (fondata nel 1999 unendo le American Airlines, Britsh Airlines, Qantas, Cathay Pacific, Finnair e Ibéria) nasce allo scopo di registrare i reclami dei suoi Clienti; sfruttando un sistema di contatto telefonico con il cliente alla fine del viaggio per capire con chiarezza le "deficienze" identificate dai fruitori e trarne suggerimenti utili. Per determinare l`indice di fedeltà si monitoravano i movimenti del cliente stesso cercando di comprendere dopo quanto tempo e se la clientela ritornava a viaggiare con la compagnia, dopo il reclamo. Questo nuovo sistema ha creato un'interazione tra la fedeltà e il "trattenimento" dei Clienti (custumer retention) e nello stesso tempo, ha fornito una forma di miglior comprensione delle esigenze.

Ai fini di creare un rapporto duraturo di fedeltà con il Cliente è importante il monitoraggio di informazioni costanti e continue in un dato periodo di tempo per capire lo standard di acquisti, di comportamenti e la tipologia del Cliente (single, famiglia, livello di studio, ecc). L’utilizzazione del TI per gestire e misurare le relazioni con la clientela è una pratica nuova per molte imprese. In ogni azienda, l'esistenza un CallCenter attivo o passivo ha creato la necessità di un sistema di gestione più complesso che deve essere seguito da vicino per evidenziare i problemi più frequenti, analizzare le soluzioni e modificare velocemente ciò che non risulta funzionale, dunque, il Cliente deve vedere che i suoi bisogni sono soddisfatti, o che comunque si lavora per soddisfarli.

Tracce di Fedeltà:Come i prezzi impattano la fidelizzazione della clientela

La Strategia dei prezzi è un elemento chiave di qualsiasi attività commerciale – Esso svolge un ruolo importante sulla percezione e l’impressione del business da parte dei clienti.
Parlare a qualsiasi consumatore medio e citare i nomi di alcuni marchi di alta qualità, o imprese leader del mercato porterà quasi sicuramente il cliente ad utilizzare come prime parole “è costoso", oppure “non ha un servizio eccellente", o ancora “ha una serie meravigliosa" o anche "helpfull staff". In alcuni casi si potrà anche sentire eventualmente dire al cliente "costosa, ma ne vale la pena", o "non si regala niente", ma in media, nella mente del consumatore, il prezzo è quasi sempre un fattore chiave.

Differenziazione del prezzo - buona o cattiva mossa?
Diamo ora un rapido sguardo alle popolari e tradizionali strategie di prezzo, e ad una nuova - Access Pricing (Accessibilità dei prezzi) - che ha vinto molte delle sfide che abbiamo dovuto affrontare in passato. La maggior parte delle strategie di prezzo chiaramente fanno appello a una categoria di acquirenti, ma non a tutti. EDLP, ad esempio, fa appello al time-poor/money-poor ossia agli acquirenti che hanno poco da spendere e non hanno tempo per guardarsi intorno – Per loro ha senso scegliere un ottimo centro commerciale e fare lì tutti i loro acquisti.

Hi-Lo fa appello ad una altra categoria di acquirenti - che rientrano nella categoria time-rich/money-poor. Ma l'accessibilità dei prezzi dovrebbe far appello a tutte le categorie di acquirenti per trarne un vantaggio significativo. Ma che cosa è esattamente 'accessibilità dei prezzi'? Beh, è una tecnica base per fidelizzare i clienti che consente ad un venditore di differenziare i prezzi tra i clienti abituali e gli acquirenti occasionali in modo aperto e trasparente.
Questa è l'ultima tendenza in fatto di prezzi differenziati. I clienti raccolgono i punti tramite i loro acquisti come al solito – la novità sta nel fatto che in tutto il negozio i prodotti hanno due livelli di prezzo: il prezzo che l'oggetto di norma costa, e un secondo prezzo molto più basso che è disponibile in cambio di alcuni dei punti fedeltà accumulati dal cliente.

Le quattro principali strategie di prezzo
Ci fu un tempo in cui i produttori raccomandavano un prezzo per ciascun prodotto, e il prezzo veniva deciso in base alle scelte dei rivenditori del prodotto. Una differenziazione di prezzo veniva quindi fatta esclusivamente sulla convenienza, la posizione geografica, la gamma di prodotti e la qualità del servizio del rivenditore. Diamo ora un'occhiata alle quattro principali strategie di prezzo:

Prezzi Hi-Lo
Introducendo un altro elemento di differenziazione, alcuni rivenditori iniziano la riduzione dei prezzi dei prodotti chiave, al fine di attirare i clienti nei loro negozi, dove avrebbero acquistato altri prodotti oltre a quello di prezzo ridotto. Abbastanza rapidamente la strategia di Hi-Lo pricing è diventata una strategia comune. Il rivenditore che ha fatto poco profitto, o addirittura è andato in perdita, a causa del prezzo ridotto sul prodotto recupera le entrate dalle vendite di altre linee redditizie. La strategia Hi-Lo prizing ha anche introdotto un elemento psicologico quale l’eccitamento dell’acquirente, che si viene a verificare quando il cliente riesce a comprare un prodotto chiave ad un prezzo eccezionale. Questo tende a favorire la ripresa.

EDLP (ogni giorno prezzi bassi)
Per semplificare lo shopping, visto l’aumento degli aquirenti con poco budget, altri rivenditori al dettaglio hanno adottato una strategia di prezzi nella quale hanno cercato di mettere tutti i prodotti che vendono al più basso prezzo possibile. Anche se da alcuni è considerato noioso, ha un grande successo come strategia di prezzo. A coloro per i quali lo shopping è un faccenda da svolgere in maniera indolore e il più rapidamente possibile, EDLP è la soluzione perfetta. Nessuna necessità di guardarsi intorno, nessuna necessità di clip coupon, non è necessario perdere tempo, è sufficiente acquistare ciò di cui si ha bisogno nello stesso luogo ogni settimana e sapere che si ottengono i prezzi migliori. Tuttavia, EDLP presenta una sfida per il rivenditore: in assenza di altri differenziatori, cercare di mantenere i prezzi bassi rispetto agli altri concorrenti. Gli acquirenti di EDLP infatti possono cambiare rivenditore se un concorrente inizia a praticare prezzi leggermente più bassi.

PUF (Utile Up Front)
Una trentina di anni fa, le strategie Hi-Lo e EDLP sono state riunite nel marketing in un’unica nuova arma: Utile-up-fronte(PUF). Con PUF i prezzi vengono fissati allo stesso livello o poco più dei prezzi che ha lo spaccio o il magazzino dell’industria (per esempio, la Costco, Sam's, e BJ's), dove clienti qualificati pagano per il privilegio di acquistare articoli a bassi prezzi, ossia come lo spaccio. Ciò ovviamente comporta bassi margini di profitto. Di solito, l'adesione dei clienti per acquistare a basso prezzo avviene attraverso il pagamento anticipato di un canone annuale. Questo permette loro di accedere ai magazzini, dove possono acquistare beni con il prezzo 'all'ingrosso'. L'operatore può quindi vendere tali beni a basso prezzo, perché le entrate da queste quote di adesione rappresentano circa la metà degli utili.

ACCESSO PREZZO
Solo di recente, un quarto modo, chiamato 'il prezzo di accesso' (frutto di commercializzazione al dettaglio da parte del guru Brian Woolf), sta facendo la sua comparsa. La sua unica funzione è di differenziare i prezzi tra oggetti e clienti occasionali o fedeli, in modo trasparente. Fino ad ora è stato molto difficile offrire prezzi più elevati per i clienti occasionali e prezzi più bassi per i clienti fedeli all'interno dello stesso negozio al dettaglio, senza offendere alcun cliente. Nei paesi con un ben sviluppata coscienza sociale (Regno Unito, ad esempio) c’e’ una politica di prezzi migliori per coloro che non possono spendere di più. Ciò però può risultare una pubblicità negativa. "Perché il povero vecchio pensionato deve pagare di più rispetto al giovane ricco uomo d'affari?" sarebbe una richiesta frequente da parte delle associazioni. Ma il prezzo di accesso, utilizzandolo prontamente, rende disponibile una tecnologia basata sui punti fedeltà, quindi tramite questo programma quello che sembrava impossibile perchè portava pubblicità negativa è oggi possibile.

Come accedere ai prezzi vantaggiosi
I Clienti raccolgono punti tramite i loro acquisti, seguendo le norme del programma fedeltà. In tutto il negozio, tutti i prodotti hanno prezzi a due livelli: il prezzo che l'oggetto di norma costa e un secondo prezzo molto inferiore ma integrato da alcuni dei punti fedeltà acquisiti. Per esempio, come previsto, un prodotto di solito al prezzo di US $ 9,99 potrebbe essere acquistati per US $ 9,99. Ma in alternativa, potrebbe essere acquistato per US $ 3,99, più i 900 punti fedeltà che il cliente ha già raccolto. Se per esempio 10 punti sono uguali a US $ 1 speso allora per avere uno sconto di US $ 6 bisogna consumare 900 punti fedeltà che sono US $ 90. Ciò significa che i clienti hanno il controllo dei prezzi per cui hanno effettuato il pagamento e del modo in cui consumare i loro punti fedeltà. Il Programma di fidelizzazione per gli operatori è un'ottima notizia: esso permette di sostenere l’interesse del cliente e ottiene che interagisca con il programma su una base frequente - ogni volta che vai negozio! Come dice Woolf, è un metodo efficace per mettere "Golden Manette" sui vostri clienti migliori.

Oltre alla vendita al dettaglio ... dove il resto è buona determinazione dei prezzi di accesso?
Chiaramente, il rivenditore di generi alimentari può utilizzare l'accesso dei prezzi. Ma anche molti altri settori possono. Si considerino, ad esempio, due disparati settori: compagnie aeree e forniture per ufficio e negozi.
Per esempio, le compagnie aeree 'programmi frequent flyer’ potrebbero utilizzare tecniche di determinazione dei prezzi di accesso per offrire un biglietto interno su qualsiasi viaggio, per esempio, US $ 100 + 10000 miglia (invece di 25000 miglia). Che iniettare tanto bisogno di contanti in una compagnia aerea borsa fornendo nel contempo una significativa ragione per i viaggiatori a volare con quella compagnia aerea, anche se i singoli voli non sono sempre al prezzo più basso.
Nella fornitura di ufficio e negozi si potrebbero utilizzare i prezzi di accesso, neutralizzando e migliorando anche la concorrenza di altri spacci o magazzini concorrenti offrendo veramente bassi prezzi sui principali elementi che altri spacci o magazzini concorrenti hanno, invece di procedere a scontare tutto il resto. Questo strategia di prezzi è fondamentale non solo per il modello di business, ma per il pubblico di destinazione, ed è essenziale per utilizzare combinazioni di strategia e attirare e ricompensare i clienti. E può essere un grave errore pensare che dovrebbe essere impiegata solo una strategia. Potrebbe essere un vantaggio invece combinare le tecniche di determinazione dei prezzi per soddisfare le condizioni di mercato, così come soddisfare gli atteggiamenti e le motivazioni di acquisto del cliente

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Articolo preso e tradotto dal sito The Wise Marketer http://www.thewisemarketer.com