lunedì 29 settembre 2008

Marketing 2.0

Dopo il web 2.0, il Festival dell'economia al cubo, il sesso 3.xxx e l'Alitalia x.x rischiamo di dover fare i conti anche con il Marketing 2.0.

In tutta onestà non so dirvi chi abbia coniato in termine. In rete non è difficile imbattersi in tracce interessanti, come il blog di Emmanuel Obadia o la community dedicata all'argomento.

Ciò che vi propongo è un'edizione italiana del MANIFESTO DEL MARKETING 2.0, che potete leggere nella sua edizione originale in spagnolo (sotto licenza Creative Commons) e che ho recentemente presentato in occasione dei workshop tenuti all'interno del Festival dell'economia al cubo (che a dispetto del nome è stato un evento ricco di contenuti e ben organizzato sotto la supervisione di Francesca Chiocci).



Da premettere: non provo alcuna eccitazione al proliferare di questo suffisso. Comprendo la necessità degli operatori del settore - meno quella dei professionisti della conoscenza - di ritagliarsi una nicchia o migliorare il proprio posizionamento puntando sull'adozione di nuovi termini, ma questa sarebbe una pratica efficace se ai nuovi termini corrispondessero effettivamente nuovi contenuti. Invece siamo fermi all'età del dado concentrato: come lo si voglia chiamare, i piatti conditi con il glutammato di sodio avranno piu o meno tutti lo stesso sapore.

Ma torniamo al nostro marketing 2.0.
I concetti di fondo sono quelli mutuati dal Permission Marketing di Seth Godin, i sani principi della Customer Satisfaction ed i fondamenti delle pratiche relazionali tipiche del Customer Relationship Management.
Non resta che spendere qualche minuto del vostro tempo per addentrarvi nei meandri del Marketing 2.0 !!!

mercoledì 18 giugno 2008

L'era del consumatore attivo, del social network e del granular social network


Il CRM, considerato sempre di più uno strumento indispensabile nelle mani di un' impresa che fonda la sua strategia a lungo termine e finalizzato principalmente a fidelizzare i clienti, fonda le sue radici sulla conoscenza approfondita di questi ultimi, dei loro comportamenti, delle loro preferenze, dei loro interessi e del loro ambiente/contesto di riferimento.

Nell’era denominata dei "social network e del consumatore attivo", però, le cose non sono così semplici come generalmente si crede siano. Se prima dell' avvento di mezzi di comunicazione sempre più all' avanguardia e accessibili a tutti (quale internet) esisteva spesso una forte assimetria informativa tra imprese e consumatore a svantaggio di questo ultimo e il cliente era considerato più come un'entità se stante, ora, invece, il cliente è sempre più consapevole della realtà delle marche e prodotti, è capace di comunicare, di interfacciarsi sempre più frequentemente con gli altri suoi simili, di ricevere informazioni da tante sorgenti diverse.

Questa evoluzione rapida e radicale del consumatore, analizzata dal punto di vista della dimensione cognitiva ma anche quella selettiva dell'individuo (il consumatore nelle sue scelte è sempre più esigente), ha fatto emergere negli anni la consapevolezza che non basta più curare la relazione con il cliente o un prospetto attraverso, ad esempio, un semplice programma capace di inviare e-mail più o meno personalizzate per augurare buon compleanno e che per fidelizzare un cliente è necessario analizzare a fondo la realtà in cui il cliente è immerso, interagisce e agisce.

A conferma di quanto sopra detto, Paul Greenberg, Chief Customer Officer of BPT Partners e autore di "CRM at the Speed of Light", sostiene che il modo in cui comunichiamo è cambiato significativamente. Le persone ora hanno fiducia su "qualcuno come me" in più di quanto esse abbiano fiducia nei loro parenti. I clienti sono più esigenti di quanto essi non lo sia mai stati e insistono sempre di più, non tanto su quello che può essere solamente venduto loro, ma sul fatto che essi rappresentano un veicolo di trasmissione di messaggi ai propri simili. I clienti, inoltre, insistono per possedere una loro personale esperienza con una società e possedere il loro rapporto con quella società. È fondamentale pertanto per le imprese occuparsi di questo nuova tipologia di cliente - un cliente di cui ci si deve occupare, volere o non, preparato o no.

Le imprese devono quindi interiorizzare questo nuovo paradigma culturale che vede il cliente come un nodo attivo di una rete di contatti sempre più fitta e inestricabile, di cui le imprese stesse possono parte integrante, e che deve essere analizzata nella sua totalità per comprendere le motivazioni che spingono all'azione l' individuo/consumatore.

Tale rete, strutturata su individui con possono condividere interessi comuni e dalle relazioni infinite che si possono creare tra di essi, viene definita, come già citato, Social Network.

Per fornire una definizione più precisa: per social network (o rete sociale) ci si riferisce ad un gruppo di persone unite da interessi comuni. Interessi di tipo professionale, hobbies, relazioni amorose ecc. Sul Web, ad esempio, l’interazione di gruppo viene favorita da siti dedicati e dai “social software”, strumenti in grado di facilitare la collaborazione e lo scambio di informazioni. Rientrano in questa definizione i blog, le comunità wiki, i sistemi di tagging. (Fonte: www.oneweb20.it/11/03/2007/formare-sul-social-networking/)

A riguardo è interessante la teoria del Granular Social Network, che può essere interpretata come una possibile evoluzione del concetto di Social Network presentata e auspicata da Thomas Vanderwal (a tal proposito invito ad accedere al sito www.vanderwal.net/random/index.php dove viene data una spiegazione dettagliata), di cui riporterò di seguito una traduzione e rielaborazione in versione ridotta.

L' idea alla base è che come individui abbiamo specifici interessi e ci relazioniamo quotidianamente ad altri individui, anche essi con propri interessi, che non necessariamente coincidono completamente con i nostri. Tutti noi abbiamo interessi parziali negli altri, nei loro interessi e in quello che ci possono offrire.

Gli strumenti sociali hanno bisogno di abbracciare la granulosità

Secondo Vanderwal, gli attuali strumenti sociali devono ancora afferrare questo concetto di granularità e i pochi che lo hanno colto hanno fatto solo piccoli passi in avanti. Il problema sta nel comprendere velocemente la complessità di questo sistema, che può essere destrutturato fino ad ottenere due variabili: 1) le persone e 2) gli interessi.

La Sociale Rete Granulare inizia con una persona e i vari e numerosi interessi che essa può avere.

Nell'esempio proposto da Vanderwal sul sito sopracitato si utilizzano per semplicità solo cinque campi di interesse (lavoro, musica, film, cibo e andando in bicicletta), non considerando i diversi gradi di interesse che si possono avere per ciascuno di essi. Questi sono alcuni degli interessi che possiamo avere e su cui condividiamo informazioni. Questa condivisione di informazioni può essere effettuata attraverso un servizio, molti servizi o attraverso strumenti digitali.

Le nostre vite sociali contengono i nostri interessi e, poichè sono definite sociali, anche altre persone, che rappresentano i nostri contatti, le quali possono condividere i nostri interessi anche se, nella maggior parte di casi, non li condividono totalmente o non hanno la stessa nostra prospettiva su di essi.

Mappare gli interessi con i contatti

Si vede che, quando tracciamo una mappa degli interessi attraverso solo sei contatti, questa mancanza di interessi completamente condivisi rende le cose molto più complicate rispetto a quando consideriamo un solo semplice contatto.

Prendendo ad esempio Facebook e il relativo grafico sociale può emergere che è ancora lontano dall' afferrare questa granulosità dato che è ancora uno strumento goffo per condividere, trovare, catturare questa granulosità.

Se pensiamo, ad esempio, di provare un nuovo servizio che ci piace inerente alla musica ci accorgiamo che non possiamo facilmente raggruppare e identificare le persone interessate a quel nuovo servizio attraverso un social network come Facebook, ma potrebbe essere un più facile se utilizzassimo altri servizi focalizzati su quell'area di interesse.

Cogliere questi aspetti e vederli come una rappresentazione relativamente semplice di Reti Sociali Granulari, permette di iniziare a riflettere sugli strumenti sociali che stiamo costruendo.

Secondo Vanderwal, essi necessitano di comprendere i nostri interessi granulari. I gruppi FaceBook ,così come i listserves e le altre liste di gruppi, hanno bisogno di comprendere la natura e la granulosità degli interessi individuali e solo così potranno essere utilizzati come strumenti di "filtro" nel tempo. Questo concetto deve essere compreso e deve implementato negli strumenti che realizziamo.

Le rete sociali digitali, quindi, iniziano ad avere un valore veramente significativo quando mostrano chi è legato con che cosa e il perché dell' interesse.

Secondo Vanderwal attualmente siamo ancora lontani dall'effettiva ed efficace realizzazione di questa teoria.


domenica 25 maggio 2008

Paradigma ERP e Trasformazione Dell'Impresa


Vi invito a leggere questo documento in versione PDF oppure questo in versione PowerPoint.


In allegato, come contestualizzazione, a ciò che è già scritto nella presentazione aggiungo:

I moduli applicativi di un sistema ERP consentono una completa integrazione di quelli che sono i principali processi d’impresa e permettono una cultura aziendale interfunzionale.

L'evoluzione dei sistemi informativi aziendali, infatti, ha visto il passaggio dalla logica centralizzata del mainframe a quella dispersiva propria dell'architettura client/server. Era necessaria una ricentralizzazione ed una integrazione dell’informazione, possibile grazie alle caratteristiche dei sistemi ERP.

I moduli core inter-settoriali informatizzano le attività aziendali di supporto. L'alta uniformità dei moduli intersettoriali ha favorito l'industrializzazione dell'offerta ERP in termini di qualità/costo per contro il mercato maggiore è dato dai moduli settoriali.

I moduli core settoriali sono moduli che supportano le attività primarie dell’azienda, tipiche del settore. In questa figura viene mostrata una sintesi estrema di una suite ERP per il settore automobilistico.

L'Extended ERP è formato da una serie di moduli che gestiscono le transazioni interaziendali e, più in generale, l’interazione fra più aziende o fra una singola azienda e clienti o fornitori. Tra i moduli facenti parte dell’Extended ERP si può citare quello che si occupa delle interazioni con il cliente (CRM, Customer Relationship Management). L’evoluzione prossima, ma già in atto, degli ERP sposa il concetto di "azienda estesa", ovvero di quella tipologia d’impresa che fonda il suo vantaggio competitivo sull’integrazione con clienti, fornitori e partner. Gli ERP di nuova generazione, i cosiddetti Extended ERP, tendono ad aggiungere moduli capaci di supportare le relazioni con i fornitori (Supply Chain Management), con la rete di vendita (Sales Force Automation) e con i clienti (Customer Relationship Management), sfruttando le possibilità offerte dalla connessione via rete.

E' importante dire che i 4 grandi vendor multinazionali (SAP, Oracle, JDEdwards, Peoplesoft) dominano nella grande impresa mentre nelle piccole e medie imprese, invece, i grandi 4 vendor hanno solo una quota minoritaria del mercato.

Nelle tradizionali architetture ad isole, le basi dati sono separate e i dati comuni sono sincronizzati attraverso periodici processi d’allineamento; inoltre, le informazioni sullo stesso oggetto (cliente, fornitore o materiale) sono temporalmente sfasate e ridondanti. Questi problemi sono risolti da un ERP.

In un ERP, ogni evento di un processo per esempio la gestione di un magazzino, è testimoniato da un documento.

L'unicità dell'informazione è ottenuta attraverso l’integrazione verticale dell'informazione operativa e dell’informazione manageriale. L’integrazione verticale si basa su un Data Warehouse, che memorizza i dati, aggregati e trasformati, estratti dalla base dati operativa (e da altre fonti). I dati sono elaborati da una suite di applicazioni, dette SEM (Strategic Enterprise Management) od EPM (Enterprise Performance Management), che assistono il management nella formulazione della strategia, nel budgeting, nell’analisi dei risultati.

Bisogna dire che è critico l'incastro fra i diversi moduli ERP, magari di più fornitori e per questo vanno garantite l’unicità e la sincronizzazione delle informazioni, attraverso interfacce standard, API (Application Programming Interface) e software di workflow o d'integrazione.

Il software ERP norma il comportamento dell’utente aziendale, ribaltando la tradizionale concezione secondo cui è il software che si deve adattare all’utente. In questo secondo caso, è l’azienda a definire il modello funzionale ed è il software che si adatta all’azienda, o, meglio, è fatto su misura per l’azienda.

La prescrittività non deve fare concludere che gli ERP siano sistemi immodificabili e perfettamente completi.

Per misurare i benefici, potenziali ed effettivi degli ERP, è conveniente considerare il valore totale della trasformazione, concepito come la somma algebrica dei vari guadagni d’efficienza operativa e l’efficacia indotti dai progetti ERP. Esempio significativo è Amazon, che innova la vendita per corrispondenza di libri e simili attraverso la tecnologia CRM. La trasformazione effettiva è funzione dell’effettiva capacità dell’azienda di sfruttare le potenzialità ERP attraverso un’opportuna trasformazione del tessuto organizzativo ed un approccio cauto e ben bilanciato al progetto ERP.


Saluti, Luca Pascale

INCANTARE IL CLIENTE

Fidelizzare un Cliente può essere 25 volte meno costoso che conquistarne un nuovo. Inoltre: Fidelizzare il 5% in più della Clientela può aumentare il guadagno di un`impresa fino a 75%. Nel settore bancario, per esempio, il Cliente che acquista un unico prodotto di una determinata istituzione ha il 50% di probabilità di cambiare banca nel corso dell`anno, mentre al Cliente che ha acquistato quattro, o più, prodotti sarà quasi impossibile passare a un altro concorrente.

I dati della Harvard Business Review, sono citati da Jummy Cygler, direttore-presidente del Resolve! Enterprise Services, che dice: “Investire nella relazione con il Cliente è una delle principale proposte del CRM e quando applicata correttamente può avviare una crescita per le imprese. È necessario avere chiaro che in un numero considerevole di settori, la maggior parte dei Clienti è deficitaria nel primo anno, mentre comincia a produrre guadagno a partire dal secondo anno.”

Il presidente da Peppers and Rogers Group do Brasil, Weslyeh Mohriak valuta che nel commercio al dettaglio, conquistare un nuovo Cliente di solito è otto volte più costoso che vendere a quelli già consolidati. “Ogni imprese, in ogni settore deve definire il valore strategico di un Cliente. Il CRM è lo strumento per conoscerlo. Conoscere, differenziare, personalizzare prodotti e servizi e stabilire una relazione solida con il Cliente è il binario stabilito da questa metodologia; un buon elenco di Clienti fedeli può produrre una differenziazione competitiva consistente per una impresa nel mercato,.” dice Mohriak. Egli crede che la recezione di questa metodologia porterà a un boom di adozioni del CRM in Brasile.

Denise Von e Ricardo Tarabay, insegnanti del CRM nella ESPM, lavorano con statistiche secondo cui, in media, il 15% dei Clienti produce dal 60% al 70% del guadagno di un`impresa. Per questo motivo, è terminata l`era dei marketing di massa. L`invio di lettere personali produce appena un ritorno di circa il 2%. Invece l`invio ai Clienti già sottoposti ai sondaggi e divisi in gruppi omogenei dagli strumenti del CRM, può produrre un ritorno del 60%.

Tali strumenti permettono di identificare i Clienti di maggior potenziale (CMP) e i Clienti di maggior valore (CMV); sono questi che devono essere seguiti con maggiore attenzione, a partire dalla determinazione del valore strategico di ognuno. Investire R$ 10,00 per trattenere un Cliente che spende R$ 15,00, è già vantaggioso. Se un`impresa conosce qual è il costo di ogni Cliente, conoscerà il costi dell`investimento.

Corrispondenza, propaganda mirata, marketing diretto, e-marketing, servizio personalizzato sono alcuni dei processo operazionali previsti nel manuale del CRM. Questo può indicare a quale Cliente deve essere applicata una (o più di una) di queste tecniche. “Uno dei principale presupposti del CRM è fidelizzare Clienti diversi in modo diverso, differenziato.”dice Alberto Serrentino, socio consulente di Gouvea de Souza & MD. Questa metodologia differisce dai programmi di fedeltà che massificano l`universo dei Clienti senza tener conto del valore strategico di ognuno. “Cercare dati sopra i Clienti e lavorare la massa critica in modo differenziato e integrato tale da generare azione individualizzate, è uno dei requisiti del CRM.” Serrentino cita il caso della catena britannica Tesco che adottò il CRM nel 1995 e, a partire da quel momento, raggiunse l`obiettivo di superare i concorrenti.

Prezzi e prodotti non sono più i principali differenziali che contano nel mercato, bensì il servizio e rapporto con il Cliente. Adesso non si valuta il Market Share, ma il Customer Share.

L`importante è stabilire una relazione che nessuna delle parti abbia interesse a interrompere. Infatti, nella vita coniugale o nel mercato, oggi difficilmente qualcuno mantiene un legame senza convenienza. Un buon rapporto è fondato sulla capacità di servire meglio anziché di tenere legato il Cliente, indipendentemente dalla situazione del mercato o dal prezzo del prodotto.

È fondamentale preparare la cultura corporativa, la postura e i processi. Solo dopo vengono il software e le tecnologie, perche con il CRM tutto converge da fuori verso l`interno.

Il processo de vendita di un prodotto o servizio, in generale, coinvolge vari contatti tra l`impresa e il Cliente. È un importante generatore d’informazioni che vanno ad alimentare la banca dati dell’applicazione del CRM, la gestione della relazione con il Cliente. Poichè i dati possono essere raccolti per mezzo di canali diversi (venditore, call center o internet, tra gli altri) l`uso di software che automatizzano questo processo può essere di grande aiuto, principalmente nello standard e nell`incrocio dei dati raccolti. Per questo, i principali pacchetti di soluzioni per CRM dispongono di moduli specifici per l`automazione di vendita. La Siebel, per esempio, offre il Siebel Sales che può essere utilizzato per la vendita per telefono o diretta (computer mobile o handhelds). Lo stesso strumento serve per il venditore, per il suo gerente e, anche, per il direttore, che hanno bisogno di fare il piano strategico dell`impresa.

Il Compushop ha lanciato in Brasile un software per automatizzare la forza-vendita destinata al mercato delle piccole e medie imprese. Chiamato CampuCRM, il prodotto funziona sul una piattaforma Lotus Notes e può essere integrato a vari software gestori di banche dati (oracle, SQL, ecc) e accessibile via internet. È costituito da vari moduli: elenco dei Clienti, contatti di visita (identificazione del Cliente, chi tiene il contatto e l`argomento trattato), relazione di visita (incluse possibilità di vendita al Cliente) e forecast (previsione di vendita).

Quando un Cliente di una libreria riceve un e-mail sul lancio di un`opera che è esattamente quella che stava cercando, è molto probabile che sia stato il bersaglio di una campagna di marketing elaborata con l`aiuto del CRM. È una strategia di vendita destinata a soddisfare il consumatore e a incrementare le vendite delle imprese. Per superare il problema della crescita accelerata dei Clienti sono state create tecniche e software che automatizzano la raccolta di informazioni su di loro (preferenze, abitudini, frequenza di acquisti e addirittura eventuali reclami).

mercoledì 21 maggio 2008

CATENA PÃO DE AÇUCAR AUMENTA VENDITA COM PROGRAMMA MAIS (PIÙ)


La corretta introduzione del CRM, ha provocato ai punti vendita della catena dei supermercati brasiliana Pão de Açúcar un aumento del 25% nella frequenza e del 13% nelle vendite. Nel primo anno di attuazione del programma di relazione Mais (Più), grazie agli strumenti e alla metodologia del CRM, i risultati sono stati abbastanza positivi.

“Il programma permette di conoscere i nostri Clienti uno a uno, non come campione, e di indirizzare azioni focalizzate sul loro profilo e sul loro bisogni.” dice Cristina Álvares, Manager Marketing del Pão de Açucar. “Conferisce anche una differenziazione della nostra marca sul
mercato.”

Il programma, simbolizzato dalla tessera di fedeltà Mais, in quel periodo raggiungeva 147 punti vendita della catena – 122 nello stato di São Paulo, 22 a Fortaleza e 3 a Teresina e, di conseguenza, 1,2 milioni di famiglie sono state tesserate. Nell`anno successivo è stato esteso ai punti vendita di Curitiba e Brasília e in seguito è stato disponibile per i Clienti che utilizzano internet.

“Finora sono stati investiti circa cinque milioni di reais. La maggior parte è stata impiegata nell`acquisto di tecnologie e software di CRM.” – spiega Silvio Laban, direttore amministrativo. La scelta è caduta sul software MarketExpert, sviluppato dalla NordAmericana RMS, con sede nel Connecticut. “È stato il sistema più adeguato alla complessità dell`operazione e al volume dei Clienti sia per categorie sia per numeri di individui. Sono stati impiegati altri softwares complementari (della SAS), e anche un server Risc. Sono occorsi tre mesi per impiantare questa tecnologia.”

L`applicazione ai punti vendita è stata attuata dall`equipe della catena. Per esempio, 400 impiegati lavorano sull`interpretazione dei dati, sulle indagini, alla realizzazione di manifestazioni propagandistiche e all`invio di omaggi ai punti vendita, al fine di fare azioni personalizzate per ogni Clienti tesserato. I software permettono di identificare on-line ogni Cliente al momento in cui la sua tessera Mais arriva alla cassa. Questa “legge” la tessera, l`operatore riceve sul monitor le informazioni relative a quel Cliente(età, data di nascita, profilo e valore médio degli acquisti) e può offrire un omaggio, uno sconto o inviare a domicilio un`offerta sconto speciale adatti alla tipologia del Cliente. Per creare un`atmosfera più familiare e coinvolgente, l`operatore può anche chiamare il Cliente per nome. La periodicità dell`offerta è mensile; per esempio in un mese vengono identificati i Clienti che acquistano prodotti cosiddetti “salutistici” (pane e pasta integrale, prodotti dietetici, frutta e verdura biologici) e viene loro proposta un`offerta di un coupon per ritirare un prodotto da forno al banco panetteria dello stesso supermercato. Oppure: ai Clienti con figlie fra i tre e i quattordici anni si può regalare materiale scolastico nel periodo che precede la ripresa delle lezioni. Invece un Cliente che fa acquisti per R$ 100,00 o più, riceve un biglietto di ingresso per un parco tematico della zona.

“Abbiamo scoperto che il Cliente desidera un riconoscimento di fedeltà, più che una ricompensa” afferma Cristina Álvares. L`omaggio può essere sostituito da un messaggio di auguri nel mese del suo compleanno, oppure da un invito a una conferenza tenuta da un pediatra (per le giovani mamme, identificate dall`acquisto di pannolini) o da un omeopata (per consumatori di prodotti “salutistici”) e così via. Il programma ci permette di analizzare non solo ogni Cliente ma anche il punto vendita e la regione dov`è localizzato.” Per esempio ci sono rioni dove abitano soprattutto persone sole. Per loro, il Pão de Açúcar invia una lettera personale con invito a conoscere il settore di rosticceria del supermercato rionale, dove si trovano piati pronti.

Il maggior sforzo nell`applicazione del programma è stata la formazione degli operatori di cassa, che leggono i dati di ogni Cliente alle termine della spesa. “Più di 2.500 operatori sono stati formati, oltre ai gerenti e ai responsabili dei settore. Abbiamo ricevuto molti elogi dai Clienti nella nostra Centrale di Ascolto”- dice Cristina Álvares. "Nonostante tutte le attenzione, sorgono ancora reclami, quasi sempre causati dalla eventuale scarsità di omaggi.”

lunedì 12 maggio 2008

La relazione con il cliente e la fedeltà

All`inizio del XX secolo, l'economia era concentrata sul territorio: i commercianti e i banchieri conoscevano i loro Clienti - che abitavano nelle vicinanze - e sapevano quali erano i loro bisogni d'acquisto e le richieste bancarie. proprio in questo periodo nasce la forma più primitiva della CRM (Customer Relationship Management), cioè la gestione della relazione con i propri Clienti.

All`inizio del nuovo millennio, le aziende cominciarono a usare la tecnologia dell`informazione (TI) per sviluppare i principi della commercializzazione e le prestazioni di servizi. Oggi, per capire le esigenze dei propri Clienti è necessario aggiornare i sistemi informatici con dati molto dettagliati, ottenuti per mezzo di diversi dispositivi di computazione e d’interazione con i Clienti stessi. I dati sono incrociati, sommati e trasformati in informazioni che sono inserite in un banco dati specializzato. In un mondo di computer, di applicazioni di software personali e di strumenti di software analitici, i gerenti di marketing possiedono potere di segmentare e indirizzare le opportunità di acquisto di maggiore interesse per i Clienti, ottenendo migliori risultati sul piano strategico. Il Cliente è il punto focale del marketing, per questo le strategie devono essere indirizzate per soddisfare i suoi bisogni e desideri.
Il termine Cliente è stato usato per la prima volta all`inizio del secolo scorso ma le aziende, per capire il significato hanno impiegato quasi cento anni.La relazione con la Clientela induce i fornitori o prestatori di servizi a cambiare continuamente preparandosi ai nuovi stimoli; questo per raggiungere l`obiettivo di incrementare i guadagni, di ottenere una maggiore fetta del mercato (marketshare) e, principalmente, conservare la fedeltà dei loro Clienti. Negli anni novanta il Cliente cessa di essere "cacciato" per essere "coltivato"; le grandi aziende mondiali decidono per la propria clientela attuando strategie e piani di marketing finalizzati alla vendita di ciò che veniva prodotto dalle industrie senza preoccuparsi minimamente di andare incontro ai bisogni del Cliente che non aveva potere di decidere quello che giudicava migliore poiché la possibilità di scelta era minima. L`epoca in cui Henry Ford diceva che qualcuno poteva scegliere il colore della macchina che voleva "una volta che questa fosse nera", è finita nell`attimo in cui qualcuno ha deciso di sentire quello che il Cliente davvero voleva.
Oggi i Clienti esigono dei fornitori o prestatori di servizi, flessibilità, disponibilità, creatività e ovviamente, prezzi buoni. Sono necessarie nuove tecniche per scoprire questi attributi, affinché le imprese raggiungano esiti positivi in questo mondo di bisogni, preferenze, comportamento e fedeltà dei Clienti in costante mutazione.
Come convincere un Cliente a essere fedele è un’impresa o una marca (brand)? Sono tante le opizione di carta di fedeltà nello stesso settore di mercato. I professionisti di marketing dell’American Airlines, ad esempio, crearono il più importante programma di fedeltà per quell`epoca (anni 80): l`Advantage Frequent Flyer Program. Questo programma offriva un vantaggio speciale e ha dato inizio o ha accelerato il processo di fidelizzazione della clientela (attraverso una conoscenza accurata della stessa, delle sue abitudini di consumo, delle sue preferenze) raggiungendo nuovi clienti e scoprendo come l`impresa avrebbe potuto offrire più attenzioni e servizi personalizzati. Fino all`anno 2003 l’American Airlines era la compagnia aerea che poteva vantarsi del maggior numero di Clienti 'fedeli' nel settore.
L’One Word Airlines Alliance (fondata nel 1999 unendo le American Airlines, Britsh Airlines, Qantas, Cathay Pacific, Finnair e Ibéria) nasce allo scopo di registrare i reclami dei suoi Clienti; sfruttando un sistema di contatto telefonico con il cliente alla fine del viaggio per capire con chiarezza le "deficienze" identificate dai fruitori e trarne suggerimenti utili. Per determinare l`indice di fedeltà si monitoravano i movimenti del cliente stesso cercando di comprendere dopo quanto tempo e se la clientela ritornava a viaggiare con la compagnia, dopo il reclamo. Questo nuovo sistema ha creato un'interazione tra la fedeltà e il "trattenimento" dei Clienti (custumer retention) e nello stesso tempo, ha fornito una forma di miglior comprensione delle esigenze.
Ai fini di creare un rapporto duraturo di fedeltà con il Cliente è importante il monitoraggio di informazioni costanti e continue in un dato periodo di tempo per capire lo standard di acquisti, di comportamenti e la tipologia del Cliente (single, famiglia, livello di studio, ecc). L’utilizzazione del TI per gestire e misurare le relazioni con la clientela è una pratica nuova per molte imprese. In ogni azienda, l'esistenza un CallCenter attivo o passivo ha creato la necessità di un sistema di gestione più complesso che deve essere seguito da vicino per evidenziare i problemi più frequenti, analizzare le soluzioni e modificare velocemente ciò che non risulta funzionale, dunque, il Cliente deve vedere che i suoi bisogni sono soddisfatti, o che comunque si lavora per soddisfarli.

venerdì 9 maggio 2008

Tracce di Fedeltà:Come i prezzi impattano la fidelizzazione della clientela

La Strategia dei prezzi è un elemento chiave di qualsiasi attività commerciale – Esso svolge un ruolo importante sulla percezione e l’impressione del business da parte dei clienti.
Parlare a qualsiasi consumatore medio e citare i nomi di alcuni marchi di alta qualità, o imprese leader del mercato porterà quasi sicuramente il cliente ad utilizzare come prime parole “è costoso", oppure “non ha un servizio eccellente", o ancora “ha una serie meravigliosa" o anche "helpfull staff". In alcuni casi si potrà anche sentire eventualmente dire al cliente "costosa, ma ne vale la pena", o "non si regala niente", ma in media, nella mente del consumatore, il prezzo è quasi sempre un fattore chiave.

Differenziazione del prezzo - buona o cattiva mossa?
Diamo ora un rapido sguardo alle popolari e tradizionali strategie di prezzo, e ad una nuova - Access Pricing (Accessibilità dei prezzi) - che ha vinto molte delle sfide che abbiamo dovuto affrontare in passato. La maggior parte delle strategie di prezzo chiaramente fanno appello a una categoria di acquirenti, ma non a tutti. EDLP, ad esempio, fa appello al time-poor/money-poor ossia agli acquirenti che hanno poco da spendere e non hanno tempo per guardarsi intorno – Per loro ha senso scegliere un ottimo centro commerciale e fare lì tutti i loro acquisti.

Hi-Lo fa appello ad una altra categoria di acquirenti - che rientrano nella categoria time-rich/money-poor. Ma l'accessibilità dei prezzi dovrebbe far appello a tutte le categorie di acquirenti per trarne un vantaggio significativo. Ma che cosa è esattamente 'accessibilità dei prezzi'? Beh, è una tecnica base per fidelizzare i clienti che consente ad un venditore di differenziare i prezzi tra i clienti abituali e gli acquirenti occasionali in modo aperto e trasparente.
Questa è l'ultima tendenza in fatto di prezzi differenziati. I clienti raccolgono i punti tramite i loro acquisti come al solito – la novità sta nel fatto che in tutto il negozio i prodotti hanno due livelli di prezzo: il prezzo che l'oggetto di norma costa, e un secondo prezzo molto più basso che è disponibile in cambio di alcuni dei punti fedeltà accumulati dal cliente.

Le quattro principali strategie di prezzo
Ci fu un tempo in cui i produttori raccomandavano un prezzo per ciascun prodotto, e il prezzo veniva deciso in base alle scelte dei rivenditori del prodotto. Una differenziazione di prezzo veniva quindi fatta esclusivamente sulla convenienza, la posizione geografica, la gamma di prodotti e la qualità del servizio del rivenditore. Diamo ora un'occhiata alle quattro principali strategie di prezzo:

Prezzi Hi-Lo
Introducendo un altro elemento di differenziazione, alcuni rivenditori iniziano la riduzione dei prezzi dei prodotti chiave, al fine di attirare i clienti nei loro negozi, dove avrebbero acquistato altri prodotti oltre a quello di prezzo ridotto. Abbastanza rapidamente la strategia di Hi-Lo pricing è diventata una strategia comune. Il rivenditore che ha fatto poco profitto, o addirittura è andato in perdita, a causa del prezzo ridotto sul prodotto recupera le entrate dalle vendite di altre linee redditizie. La strategia Hi-Lo prizing ha anche introdotto un elemento psicologico quale l’eccitamento dell’acquirente, che si viene a verificare quando il cliente riesce a comprare un prodotto chiave ad un prezzo eccezionale. Questo tende a favorire la ripresa.

EDLP (ogni giorno prezzi bassi)
Per semplificare lo shopping, visto l’aumento degli aquirenti con poco budget, altri rivenditori al dettaglio hanno adottato una strategia di prezzi nella quale hanno cercato di mettere tutti i prodotti che vendono al più basso prezzo possibile. Anche se da alcuni è considerato noioso, ha un grande successo come strategia di prezzo. A coloro per i quali lo shopping è un faccenda da svolgere in maniera indolore e il più rapidamente possibile, EDLP è la soluzione perfetta. Nessuna necessità di guardarsi intorno, nessuna necessità di clip coupon, non è necessario perdere tempo, è sufficiente acquistare ciò di cui si ha bisogno nello stesso luogo ogni settimana e sapere che si ottengono i prezzi migliori. Tuttavia, EDLP presenta una sfida per il rivenditore: in assenza di altri differenziatori, cercare di mantenere i prezzi bassi rispetto agli altri concorrenti. Gli acquirenti di EDLP infatti possono cambiare rivenditore se un concorrente inizia a praticare prezzi leggermente più bassi.

PUF (Utile Up Front)
Una trentina di anni fa, le strategie Hi-Lo e EDLP sono state riunite nel marketing in un’unica nuova arma: Utile-up-fronte(PUF). Con PUF i prezzi vengono fissati allo stesso livello o poco più dei prezzi che ha lo spaccio o il magazzino dell’industria (per esempio, la Costco, Sam's, e BJ's), dove clienti qualificati pagano per il privilegio di acquistare articoli a bassi prezzi, ossia come lo spaccio. Ciò ovviamente comporta bassi margini di profitto. Di solito, l'adesione dei clienti per acquistare a basso prezzo avviene attraverso il pagamento anticipato di un canone annuale. Questo permette loro di accedere ai magazzini, dove possono acquistare beni con il prezzo 'all'ingrosso'. L'operatore può quindi vendere tali beni a basso prezzo, perché le entrate da queste quote di adesione rappresentano circa la metà degli utili.

ACCESSO PREZZO
Solo di recente, un quarto modo, chiamato 'il prezzo di accesso' (frutto di commercializzazione al dettaglio da parte del guru Brian Woolf), sta facendo la sua comparsa. La sua unica funzione è di differenziare i prezzi tra oggetti e clienti occasionali o fedeli, in modo trasparente. Fino ad ora è stato molto difficile offrire prezzi più elevati per i clienti occasionali e prezzi più bassi per i clienti fedeli all'interno dello stesso negozio al dettaglio, senza offendere alcun cliente. Nei paesi con un ben sviluppata coscienza sociale (Regno Unito, ad esempio) c’e’ una politica di prezzi migliori per coloro che non possono spendere di più. Ciò però può risultare una pubblicità negativa. "Perché il povero vecchio pensionato deve pagare di più rispetto al giovane ricco uomo d'affari?" sarebbe una richiesta frequente da parte delle associazioni. Ma il prezzo di accesso, utilizzandolo prontamente, rende disponibile una tecnologia basata sui punti fedeltà, quindi tramite questo programma quello che sembrava impossibile perchè portava pubblicità negativa è oggi possibile.

Come accedere ai prezzi vantaggiosi
I Clienti raccolgono punti tramite i loro acquisti, seguendo le norme del programma fedeltà. In tutto il negozio, tutti i prodotti hanno prezzi a due livelli: il prezzo che l'oggetto di norma costa e un secondo prezzo molto inferiore ma integrato da alcuni dei punti fedeltà acquisiti. Per esempio, come previsto, un prodotto di solito al prezzo di US $ 9,99 potrebbe essere acquistati per US $ 9,99. Ma in alternativa, potrebbe essere acquistato per US $ 3,99, più i 900 punti fedeltà che il cliente ha già raccolto. Se per esempio 10 punti sono uguali a US $ 1 speso allora per avere uno sconto di US $ 6 bisogna consumare 900 punti fedeltà che sono US $ 90. Ciò significa che i clienti hanno il controllo dei prezzi per cui hanno effettuato il pagamento e del modo in cui consumare i loro punti fedeltà. Il Programma di fidelizzazione per gli operatori è un'ottima notizia: esso permette di sostenere l’interesse del cliente e ottiene che interagisca con il programma su una base frequente - ogni volta che vai negozio! Come dice Woolf, è un metodo efficace per mettere "Golden Manette" sui vostri clienti migliori.

Oltre alla vendita al dettaglio ... dove il resto è buona determinazione dei prezzi di accesso?
Chiaramente, il rivenditore di generi alimentari può utilizzare l'accesso dei prezzi. Ma anche molti altri settori possono. Si considerino, ad esempio, due disparati settori: compagnie aeree e forniture per ufficio e negozi.
Per esempio, le compagnie aeree 'programmi frequent flyer’ potrebbero utilizzare tecniche di determinazione dei prezzi di accesso per offrire un biglietto interno su qualsiasi viaggio, per esempio, US $ 100 + 10000 miglia (invece di 25000 miglia). Che iniettare tanto bisogno di contanti in una compagnia aerea borsa fornendo nel contempo una significativa ragione per i viaggiatori a volare con quella compagnia aerea, anche se i singoli voli non sono sempre al prezzo più basso.
Nella fornitura di ufficio e negozi si potrebbero utilizzare i prezzi di accesso, neutralizzando e migliorando anche la concorrenza di altri spacci o magazzini concorrenti offrendo veramente bassi prezzi sui principali elementi che altri spacci o magazzini concorrenti hanno, invece di procedere a scontare tutto il resto. Questo strategia di prezzi è fondamentale non solo per il modello di business, ma per il pubblico di destinazione, ed è essenziale per utilizzare combinazioni di strategia e attirare e ricompensare i clienti. E può essere un grave errore pensare che dovrebbe essere impiegata solo una strategia. Potrebbe essere un vantaggio invece combinare le tecniche di determinazione dei prezzi per soddisfare le condizioni di mercato, così come soddisfare gli atteggiamenti e le motivazioni di acquisto del cliente

Ottenere tutti i fatti, cifre e pratico aiuto di cui hai bisogno ...
Il nuovo rapporto 'La Guida Fedeltà III' copre tutto questo in dettaglio, con quasi 1000 pagine di guida, solidi dati di marketing, pratica e teoria - tutto ciò che devi sapere in una relazione globale. Essa spiega la fedeltà del cliente e del coinvolgimento, i parametri, le migliori tecniche, i concetti, le tecnologie, i modelli e i nuovi strumenti oltre alla innovazioni. Sono compresi nella guida dettagliati casi di studi, la ricerca, il dimensionamento del mercato, le previsioni, i modelli, i grafici, le illustrazioni, e i materiali per il sostegno delle nuove iniziative, presentazioni e proposte. Scoprite i principi, la pratica, la misurazione, l’analisi, e bottom-line effetti della fedeltà del cliente, e come ottenere decine di indicatori di orientamento da decine di leggi di marketing di tutto il mondo. Scopri come raccogliere e utilizzare dati sui clienti per aumentare la redditività dei clienti, ridurre i churn, per controllare i clienti e aumentare la frequenza, la spesa, e la quota di portafoglio. Ma la cosa più importante, scopri dove i concorrenti stanno subentrando o, in mancanza, e perché. La sintesi completa e la tabella dei contenuti, è scaricabile oltre ai campioni, i prezzi e le informazioni di ordinazione on-line dal seguente link http://www.theloyaltyguide.com/execsumm

Articolo preso e tradotto dal sito The Wise Marketer http://www.thewisemarketer.com

lunedì 21 aprile 2008

IL RUOLO DEL CRM

Gli individui tendono naturalmente ad aggregarsi sulla base di interessi comuni.
Seneca abbracciando la filosofia dello Stoicismo da cui mai si separò disse: L’uomo è un animale sociale. Le persone non sono fatte per vivere da sole”.
Certamente, Seneca, descriveva l’uomo dell’antica Roma, della Roma Imperiale, ma oggi il suo pensiero può tornare attuale.
Se rivisitato in chiave moderna possiamo interpretarlo come uno stimolo che ci porta a decidere di relazionarci in modo nuovo, efficace e perché no…Essendo l’interazione un processo inevitabile, poiché è presente in qualsiasi tipo di comunicazione dove anche il ricevere diventa azione…Sia essa accidentale, ripetuta, regolare e regolata…Perché non trarne anche profitti e benefici.
Il profitto è una parola che deriva dal latino e significa “Andare oltre”. Il profitto, o utile, risulta dal bilancio d'esercizio e rappresenta il reddito dell'imprenditore (sia esso un singolo, oppure una società).
Il profitto è senza ombra di dubbio, il risultato di un successo e si ottiene quando passione ed esigenze comuni si incontrano.
Maggior profitto si ottiene se si ricercano e si studiano anche strategie di mercato valide e mirate, piani di azione e analisi sulle opportunità ed i rischi in esso contenuti.
Nella fonte a me assegnata (http://www.destinationcrm.com/) suddivisa in dieci Topic Centers
(Sales Automation, Marketing Automation, Cust Svc/Call Center, Analytics, Channel Mgmt, Integration, SMB/Mid-Market CRM, Enterprise CRM, Industry news e Verticals), ho analizzato uno di essi, in particolare il Cust Svc/Call Center con riferimento all’articolo di Jessica Tsai – Titolo:
7 Qualities of a Customer-Centric Business, National Retail Federation Convention '08: According to the 97th annual NRF confab, what really matters in today's economy goes far beyond price.
Fred Balboni (partner dell’IBM Global Business Services Application) durante la sua presentazione “Harness the chaos in today’s connected world” ha messo in evidenza 7 fattori necessari che un’azienda deve possedere per ottenere successo e raggiungere quella che lui definisce “Fedeltà divina”.

Store experience: l’importanza di creare una forte connessione fra il cliente e l’Azienda valorizzandola su internet come ha fatto la BarnersAndNoble.com che strategicamente ha puntato sull’utilizzo di immagini di alta qualità, interattività e clip multimediali.

Convenience: l’importanza per il cliente di “Fare shopping” facilmente senza che diventi una “Caccia al tesoro”, in questo critica la Wegmans Food Markets che non ha saputo ottenere elevati livelli di “Customer advocacy).

Range and assortment: bisogna soddisfare tutte le sigenze del cliente.Ogni cliente ha esigenze diverse. Il cliente ritorna se è soddisfato dice Fred Balboni.
La Wegmans Food Markets in questo è specializzata per esempio è in grado di offrire 7 tipi differenti di mele.

Quality: i clienti vogliono prodotti di alta qualità. Se i clienti sono soddisfatti si crea una “Brand loyalty”.

Customer service: se è efficiente potenzia le vendite, basta pensare alla Public Super Markets (con sede nel Sud-Est degli Stati Uniti), che non solo ascolta le richieste del cliente, lo guida nella scelta, ma lo aiuta persino a caricare la spesa.

Multichannel: i luoghi dove un consumatore può accedere sono innumerevoli.Da qui l’importanza di colmare tutti i canali creando un rapporto simbiotico che aiuta a promuovere l’attività di ciascun canale singolarmente. Nonostante il valore della merce sia alto, Tiffany’s ha raggiunto questo livello di sofisticazione multicanale con una funzione Web-to-phone (il cliente riceve la chiamata da uno specialista).

Product availability: qualsiasi negozio, qualsiasi luogo, in qualsiasi momento. Il cliente deve poter trovare sempre ciò che desidera.

Fred Balboni abbandona nel suo studio la tesi che le aziende devono essere “Prodotto-Centriche” a favore della tesi “Cliente-Centriche”.Il cliente viene prima di ogni cosa perché offre un valore aggiunto all’azienda in quanto accresce i ricavi, ma questa mentalità orientata al cliente non si materializza per caso, bensì con l’impiego di strategie mirate che si fondano su quanto descritto precedentemente.

Vorrei pertanto proporre una mia analisi, per dimostrare quanto le indicazioni di Fred Balboni siano convincenti trovando applicazioni e risultati in realtà molto vicine a noi, senza che neppure immaginiamo.

Prendo come esempio l’Ac Milan al fine di dimostrare che lo sport non è solo un fenomeno sociale di enormi dimensioni, ma anche economico, visto che il complessivo giro di affari ammonta a trenta miliardi di euro annui.

Vorrei focalizzare l’importanza del legame esistente fra sport e marketing relazionale ricordando che alcune società calcistiche come Manchester e Arsenal hanno scelto, da anni, di adottare ed utilizzare il CRM (Customer Relationship Management) per incrementare i propri guadagni.

Seguendo questo esempio, in Italia, abbiamo l’Ac Milan che l’ha adottato per la sua organizzazione e gestione economica.

L’Ac Milan, da oltre un secolo, è sinonimo di calcio, passione e risultati…E’ infatti, uno dei club che vanta il maggior numero di trofei internazionali, ma può essere considerata anche una “Entertainment Company” che ha pensato e studiato piani di azione adeguati per fare business in una mappa ricca e complessa di relazioni.

Il suo punto di forza è stato non scindere la dicotomia “Organizzazione/Mercato” utilizzando i tifosi come attori principali della sua impresa in rete creando una nuova dicotomia “tifosi/Clienti” che ha portato alla creazione di una community rossonera.

L’Ac Milan abbandona l’orientamento production oriented dove l’azienda si concentra esclusivamente sulla produzione del prodotto rendendolo efficiente, a favore di un orientamento non lineare, ma circolare.

L’idea di questa azienda a mio avviso, è quella di applicare in senso lato il pensiero di Philip Kotler, ritrovato anche nell’articolo descritto da Jessica Tsai, ovvero concentrare le risorse, migliorando le tecnologie innovative interagendo con il ”Tifoso/Cliente/Attore” per individuare i bisogni ancora insoddisfatti (ascoltandolo comprendendo le esigenze di mercato) rispondendo con offerte di valore mirate e competitive, da qui l’impiego delle quattro C (Customer value, Customer costs, Customer convenience e Customer communications) e solo successivamente delle 4 P (Product, Price, Place e Promotion).

Per accrescere la propria Brand value l’Ac Milan si è infatti affidata all’utilizzo del CRM creando servizi
customizzati e un vero e proprio database centralizzato utilizzando il sito internet (http://www.acmilan.com/) edidato in 6 lingue con più di 15 milioni di visite mensili per acquistare, vendere e comunicare.
Punto cruciale è stato focalizzare l’attenzione sulla newsletter per comprendere meglio bisogni ed esigenze del “Tifoso/Cliente” e utilizzare il Direct e-mail marketing dove sponsor importanti come Adidas, Sky e Mediaset hanno publiccizato i loro prodotti o risorse alternative.
Altri strumenti sono stati l’area games del sito o la possibilità di cambiare online il nominativo sul biglietto della partita.
I risultati ottenuti sono stati notevoli tanto è vero che il Data base è cresciuto notevolmente sia dal punto di vista qualitativo che quantitativo.
Si può senz’altro dire che l’Ac Milan ha puntato su un andamento cliente-Centrico sia nel caso Business-to-Business sia nel caso Business-to-Consumer ottenendo ottimi risultati in una dimensione esterna al calcio non per questo meno importante considerato il ruolo che lo sport assume oggigiorno socialmente ed economicamente.
L’Ac Milan è riuscita in pochi anni ad avere riscontri positivi con il ROI (Return on investment) e ad ottimizzare il processo di “Brand awareness e Brand loyalty” ed aumento del LTV (Lifetime value) dimostrando che l’impiego del CRM ( Customer service/Web-Based service, field service e storing dei dati) incrementa il successo di un’azienda.

Concludendo, l’Ac Milan applica quotidianamente ciò che Michael Lanning ritiene fondamentale ovvero che “Le imprese vincenti siano quelle che sviluppano una proposta di valore competitivamente superiore ed un miglior sistema di trasmissione del valore.

domenica 20 aprile 2008

L'advertising efficace: l'approccio NPS

Occupandosi quotidianamente di marketing, spesso capita di contribuire, nei modi e nei tempi più disparati, alla costituzione di campagne di advertising, non foss’altro per il fatto che il risultato, sia esso positivo o negativo, viene registrato e filtrato con gli strumenti che riempiono la capace cassetta degli attrezzi del marketeer. E’ sempre un’esperienza emozionante vivere tutto il processo costitutivo di una campagna del genere, dalle scelte in base alle quali provvedere alla profilazione del target di riferimento, al fermento creativo dell’ideazione fino alle ansie patologiche.
Le problematiche che vengono affrontate in ogni fase del processo costitutivo vengono, più o meno, gestite con una certa sistematicità. E per sistematicità intendo la capacità di tenere sotto controllo i parametri quantitativi e qualitativi grazie ai quali poter prevedere che il risultato finale potrà essere, al netto di una fisiologica approssimazione, in linea con le aspettative di tutti gli stakeholders in gioco.
Tutte affrontate e gestite con sistematicità, dicevo, tranne una. Che, forse, è paradossalmente anche rappresentativa del parametro più importante ed indicativo in gioco: la misurabilità dei risultati rispetto agli obiettivi posti. Come posso misurare l’efficacia di una campagna di adv in termini di INFLUENZA sul target di riferimento?
La teoria “classica”, ampiamente superata in letteratura ma ancora molto in voga soprattutto in contesti, come troppo spesso quello italiano, nei quali l’improvvisazione domina ancora sulla programmazione, enuncia più o meno che l’adv servirebbe (con stretta consequenzialità) ad INFORMARE – PERSUADERE – RICORDARE direttamente al target le istanze (prodotti, servizi, proposte, promesse, ecc…) relative a ciò che voglio vendere/proporre. Questo flusso monodirezionale non spiega granché: non è altro che una dichiarazione di intenti, per la verità anche abbastanza scontata e banale, che non aiuta minimamente a scendere al nocciolo della questione: come posso essere sicuro di aver colpito veramente il mio obiettivo, senza correre il rischio di aver sparato inutilmente le mie (costose) cartucce nel mucchio? Come oltrepassare la soglia indeterminata della speranza di un risultato positivo così complesso e mediato[1], passando alla ragionevole certezza di aver speso il budget a disposizione in modo efficace?
Per dare risposta a questa domanda, Paul Marsden, in un articolo pubblicato nel sito http://netpromoter.typepad.com/ dal titolo “NPS and advertising: a message from the President”, rispolvera una vecchia ma pivotale ricerca condotta, per conto della Columbia University, da Elihu Katz (http://it.wikipedia.org/wiki/Uses_and_gratification) e Paul Lazarsfeld (http://it.wikipedia.org/wiki/Paul_Lazarsfeld), il quale poi la riprese e la approfondì durante la stesura del suo libro “The People’s Choice”. L’obiettivo, in quel caso, riguardava l’analisi dell’efficacia della campagna elettorale per le presidenziali USA del 1940, che vedeva Roosevelt (Democratici) opposto a Willkie (Repubblicani).
Riprendendo la teoria del flusso di comunicazione a due livelli di Lazarsfeld, detta anche “degli effetti limitati” per contrapporla a quella classica appena citata[2], Marsden cerca di porre l’approccio a lui più caro, chiamato NPS - Net Promoter Score (http://www.netpromoter.com/), nell’alveo degli assunti degli illustri predecessori Katz e Lazarsfeld: essi conclusero la loro ricerca rilevando che la campagna elettorale del 1940 (e, in generale, ogni campagna di adv), non ebbe alcuna influenza sulla grande maggioranza degli elettori. Ciò che spinse il popolo americano alla scelta fu, invece, l’azione degli opinion leaders, una minoranza della popolazione (quantificata in circa il 10%) la cui attività risulta, però, cruciale: usando la terminologia di Lazarsfeld, nel primo livello essi acquisiscono, infatti, informazioni dai mass media attraverso l’adv, mentre nel secondo trasferiscono queste informazioni al gruppo sociale da loro influenzato.
Marsden non fa altro che trasferire queste argomentazioni nello schema basilare della NPS, nel quale domina l’azione dei Promoters, per avvalorare la tesi secondo la quale in tutte le azioni di diffusione e convinzione di acquisto nei confronti di un prodotto, di un servizio, di un personaggio quanto di un candidato, l’impegno di questo gruppo sociale sia il requisito di successo fondamentale, mentre la principale minaccia da combattere ed arginare sia il passaparola negativo originato dai cosiddetti “Detrattori” (Detractors).
L’adv, quindi, agisce non direttamente sugli individui da influenzare, ma offre argomenti, fornisce spunti e punti di riferimento ai promotori, affinché la loro azione di raccomandazione e convinzione sia supportata nel miglior modo possibile. La fiducia, il carisma, la buona reputazione sono le principali armi con le quali i promoters catturano la fiducia dei “Passivi”, al fine di attivarne la propensione di acquisto nei confronti di un determinato bene (o, in questo caso, il processo mentale di convinzione elettorale): una corretta campagna di adv è capace di modellare secondo le esigenze e le strategie del committente il bagaglio di risorse dialettiche a disposizione del promoter, facendo sì che egli non resti mai senza supporto nel poter comunicare l’eccellenza della scelta proposta.
Ma, concretamente, come può essere quantificata e computata l’efficacia della campagna di adv? Come poter prevedere gli effetti di uno strumento di comunicazione piuttosto che di un altro, in modo tale da approntare sempre il marketing mix più corretto e fruttuoso?
Ancora una volta l'approccio NPS può entrare in gioco, fornendo una serie di strumenti e parametri secondo i quali poter misurare in modo verosimile il grado di impatto positivo di uno o più promoters sul target di riferimento. Non solo: anche l’identificazione degli stessi promoters può, anzi deve seguire un approccio consapevole e scientificamente supportato. Chiaramente, sempre seguendo la linea proposta da Marsden, grazie alle tecniche che ruotano intorno al NPS. Ma di questo proverò a parlare in seguito, in un altro contributo, considerando anche alcune critiche che possono essere mosse nei confronti di questa impostazione.
[1] Gli individui che popolano il target di riferimento devono apprendere – essere convinti – ricordarsi dell’armamentario materiale ed immateriale costruito intorno all’oggetto proposto nella campagna soltanto vedendo e rivedendo un cartellone, uno spot, oppure ascoltando o riascoltando (magari…) un messaggio radio. Pare evidente la complessità di questi passaggi logici e di senso e la difficoltà di ottenerli in modo qualitativamente e quantitativamente soddisfacente.
[2] chiamata “degli effetti istantanei”, o “ipodermica”, oppure, in modo ancor più immaginifico ed intuitivo, “del proiettile magico”.

venerdì 18 aprile 2008

CUSTOMER & EMPLOYEE LOYALTY PER GESTIRE IL PROFITTO AZIENDALE

Il concetto di CRM (dal termine inglese Customer relationship management) è strettamente collegato al concetto di customer loyalty in un sistema di mercato nel quale per le aziende il cliente rappresenta il fulcro del profitto.
Stabilire un legame duraturo con la propria clientela è fondamentale e necessario per ottenere dei risultati traducibili in profitti, l’investimento in tecnologie automatizzate, in procedure e strumenti analitici che possano agire sui comportamenti individuali e collettivi della clientela e del proprio personale rappresentano uno dei punti fondamentali per garantire un business costante e duraturo nel tempo.
La scelta non casuale del nome “Allegiance”-“Lealtà/Fedeltà” per designare una società di servizi, riassume in poche lettere la vision ed il core business di un’azienda che ha fatto di un valore apparentemente semplice il proprio successo ed il successo dei suoi clienti.
La sua forza si basa su un sistema che incrocia il lavoro di una piattaforma Web (Engage Platform) a quello di un team specializzato in grado di assistere, monitorare e formare i propri clienti.
Investire in CRM non significa avere solo un ottimo software o un ottimo sistema informatico, bensì avvalersi, in maniera sempre più massiccia, di strumenti automatizzati per implementare una strategia di comunicazione, integrazione tra processi aziendali ed integrazione tra cliente ed impiegato.
Cercare una correlazione tra customer loyality e employee loyality genera un profitto costante e duraturo (Art. di Jamie Huish Stum Ott. 2007
www.allegiance.com), con Engage infatti, le aziende possono raccogliere i dati necessari, analizzare e rispondere in tempo reale alle lamentele, commenti e domande del proprio personale e della propria clientela misurando attraverso un software specializzato un targhet specifico di clienti e impiegati.
La piattaforma Web si presenta attraverso un software (SaaS -software as a service-
www.allegiance.com ) che può essere adattato con componenti e metodi secondo le esigenze dell’azienda richiedente.
Le sue applicazioni servono a mantenere il costante contatto tra clientela e impiegati ma servono soprattutto all’inserimento di informazioni nel database che possono essere registrate e analizzate. Allegiance raccoglie e misura le attitudini ed intenti del cliente e dell’impiegato quali stress, passioni, produttività, rischio etc. attraverso delle interviste anonime (Customer/Employee Voice) dei forum di discussione e chat on line per delineare dei feedback.
Le interviste sono svolte anche attraverso un sistema di telefonate anonimo (SilentWhistle) che non inibisce l’intervistato ed è un ottimo deterrente contro frodi e atteggiamenti inaccettabili e scorretti sul lavoro.
Il monitoraggio viene eseguito in maniera costante, gli strumenti che offre possono essere considerati un valido ed essenziale completamento per instaurare e migliorare il rapporto con la propria clientela ed il risultato mostra che il profitto è strettamente collegato alla soddisfazione del cliente e degli impiegati.
Una società che investe in CRM non investe solo in tecnologia ma anche in termini di risorse umane. Per garantire il massimo successo, gli esperti dello staff legano all’uso del software Allegiance i loro servizi professionali accompagnando il cliente nella fase di start up del procedimento d’indagine supportandoli con training e interviste anonime. È vero che la gestione delle informazioni viene automatizzata, ma è anche vero che la componente umana resta un elemento determinante.
I feedback e i report sono analizzati e misurati da un team specializzato (esperti di training, customer care e consultazione strategica) che garantisce il massimo del risultato accrescendo la 'cultura della loyalty' in azienda.
Allegiance assegna alla clientela un account manager esperto nei prodotti in grado di studiare i processi produttivi della società ed i suoi punti di forza, mentre il team che segue il cliente è suddiviso in diversi livelli secondo i bisogni del richiedente (levels of World-Class Support
www.allegiance.com ).
Per concludere citerei la frase di Patrick Barnard: Spesso le società perdono i propri clienti senza comprendere realmente il perché (Art EFM di Patrick Barnard Ott. 2007 da www.allegiance.com ) per sottolineare che non è facile comprendere come poter garantire un ottimo servizio e un ottima qualità del lavoro, proprio per questo motivo è fondamentale per un'azienda investire in CRM (inteso come software e strategie studiate ad hoc da esperti specializzati) per individuare problematiche e punti di forza che possano garantire un business duraturo e sicuro.
Allegiance si serve del concetto di loyalty per riconoscere dei bisogni, aiutando le aziende a determinare come viene percepito un prodotto, come viene presentato ed offerto, ma anche come vengono assistiti i clienti dagli impiegati (preparazione e lealtà sul lavoro).
L’aiuto e la professionalità di esperti del settore rendono chiari i valori etici e morali della propria società aiutando ad evidenziare deficit che possono rappresentare la soluzione del problema; affidarsi ad Allegiance significa curare la propria realtà aziendale internamente(Employee) ed esternamente(customer)migliorando quantità e qualità del proprio business.

venerdì 18 aprile 2008

martedì 11 marzo 2008

Gestire la Conoscenza (Knowledge Management)

Il concetto di “Gestione della Conoscenza”, meglio conosciuto nella letteratura anglosassone come Knowledge Management, viene identificato come un processo attraverso il quale individui e organizzazioni creano e utilizzano le loro conoscenze: un "mix fluido di esperienze, valori, informazioni contestuali e intuizioni di esperti, che forniscono una struttura per valutare e recepire nuove esperienze e conoscenze" (Davenport 2001) e si fonda sia sull’elaborazione delle conoscenze disponibili che sulla gestione dei processi che influiscono su quelle disponibilità.
Il processo di gestione della conoscenza presuppone però una distinzione di fondo sulla natura stessa della conoscenza. In questa prospettiva diventano fondamentali i lavori di Badaracco e Hamel (1991) ed E.T Hall (1996) sulla distinzione tra Conoscenza Tacita e Conoscenza Esplicita.
La conoscenza Tacita è rappresentata da quella infrastruttura cognitiva e culturale radicata nelle azioni, esperienze, idee, valori o emozioni di un individuo ed espressa con due principali modalità: tecnica (know how) e cognitiva (ideali, credenze, valori).
Dal lato opposto troviamo la conoscenza esplicita radicata nella parole e nei numeri che ci appaiono come dati, formule scientifiche, dati tecnici, manuali di codifica, istruzioni, ecc.;
Queste due polarità del concetto di conoscenza (o Knowledge) interagiscono naturalmente e continuamente nel comportamento umano. Proprio in questa prospettiva diventa strategicamente rilevante guardare alla relazione tra le due tipologie di conoscenze nella prospettiva del modello di Nonaka e Takeuchi (1995) che propongono un visione dinamica per spiegare il processo di interazione e trasformazione delle conoscenze. Questo modello si compone di quattro fasi:
- socializzazione (passaggio di conscenza da Tacita e Tacita)
- esternalizzazione (passaggio di conscenza da Tacita e Esplicita)
- associazione (passaggio di conscenza da Esplicita a Esplicita)
- internalizzazione (passaggio di conscenzain da Esplicita a Tacita)

Ogni qual volta ci si trovi a gestire un progetto di Knowledge Management bisognerà quindi valutare quale “o quali” di questi processi siano maggiormente coinvolti e, di conseguenza, cercare di ottimizzare tali processi considerando la natura della conoscenza che li sottende: tacita (difficile da codificare ma più completa) ed esplicita (facile da codificare ma non sempre funzionale per la condivisione di concetti molto complessi).

Antonio
info@antoniolorenzon.it